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l 课程导言 30年， 华为从一个名不见经传的民营企业，发展成为当今世界通信业的引领者。外媒评价：它的崛起，是外国跨国公司的灾难。 华为惊人的成长速度，举世罕见。当然，没有被外媒称作“中国在世界最受尊敬的商业领袖”任正非，就没有今天的 华为。 华为是如何走向成功的？背后遵循的规律和逻辑是什么？任正非的管理哲学核心思想是什么？ 华为的管理体系对于中国企业又有哪些深刻的借鉴价值？本课程以任正非的管理哲学及思想为核心，从 华为的人才战略及人力资源管理、 华为的战略思维与选择、 华为的 技术创新与变革、 华为的干部培养与组织建设、 华为企业文化的丰富实践等方面展开，带你深入探讨 华为的管理之道及成功方法论。本课程通过理论深厚、实践丰富的 尚峰顾问系统而思辨的解析，理论与实践的结合、深入浅出的讲解，共同探索企业管理成长之道。 l 课程收益 ü 深刻理解任正非的管理哲学及卓越全球、融贯中西的经营之道； ü 深刻理解并系统掌握 华为的人才战略、人力资源管理的精髓及任正非的用人之道； ü 深刻理解并掌握 华为的战略思维及以百年基业为宏图的 商业模式的丰富实践与探索； ü 深刻理解并掌握 华为创新与管理变革的理念核心及系统方法论； ü 深刻理解并掌握 华为干部培养体系及队伍建设的核心路径、方法及领先全球的铁军军团； ü 深刻理解并有效借鉴 华为核心文化的精髓及文化体系建设与实践的丰富经验； l 基于问题： ü 华为三十年成长为通信 行业的领先者，成功的逻辑和要素是什么？ ü 想了解像华为一样三十年来，企业从小到大的成长逻辑，却不得系统之道； ü 任正非作为一位企业领袖，秉承怎样的管理哲学与思维？ ü 华为的管理体系化的构建和实践遵循的路径和方法论是什么？ ü 对 企业创新和人才培养及管理缺少系统性思考和可借鉴的经验； ü 作为老板和高管想提升人力资源管理水平，但缺少 系统思维、知识和经验； ü 企业内部管理者队伍松散、缺乏战斗力、想培养和提升作战管理水平无章可循； ü 企业战略如何选择？华为战略思维有哪些可借鉴之处？ ü 如何向华为一样，战略 目标总会坚定不移的实现，背后是什么因素在支撑？ ü 企业正处于变革周期，想变革却无章法、无经验、无思路； ü 华为三十年在研发上持续高投入，如何搭建向华为一样的技术和产品创新体系？ ü 华为端到端的流程优化与管理闻名世界，企业如何在流程变革中与时俱进？ ü 华为的文化独特而坚实。如何向华为一样构建奋斗着的文化体系而形成持续合力？ ü 华为的狼性文化背后的思维与项目管理有哪些必然联系？ ü 华为的 激励体系与长期 股权激励理念，历经丰富实践后，有哪些经验值得借鉴？ ü ………. l 课程对象： 董事长、总经理、企业高层等 l 课程时间： 2天 l 课程形式： 讲师讲解、案例分享、小组研讨与演练等 l 课程大纲 一、华为成功的管理概要 华为通过30年实践，华为什么都不会留下，恐怕只能剩下些管理。（任正非） （一）、华为成功的三个关键要素: ü 战略的前瞻选择：持续为客户创造价值； 2、管理体系化的构建： ü 文化体系：以客户为中心，以奋斗着为本，长期坚持艰苦奋斗； ü 业务体系;（供应链体系、研发体系、销售体系、财经体系、 知识管理体系等） ü 人才体系：知本主义的长期实践，人才优先战略； 3、 组织的卓越动能： ü 组织思维：团队作战与项目管理成功实践； 二、任正非的管理哲学 一个领导人重要的素质是方向与节奏，而他的水平就是合适的灰度。（任正非） （一）、任正非的哲学思辨与人性论 1、管理者要具备哲学思维 2、管理的灰度是满足与回避人性的一种平衡 案例：26年不接受记者采访的存在哲学 （二）、任正非管理哲学的十大特征： 1、新老更替是企业发展的基本规律 3、生存与发展是老板关注的永恒主题 4、静水深流是企业发展的最佳模式 5、聚焦是企业获得成功的基本思维 6、企业要保持开放和分享的姿态 7、好的企业首先是一个自由王国 8、企业存在瑕疵是最佳状态 10、越是泡沫时代，越要发展实体经济 三、华为的人力资源管理 华为核心的竞争力不是人才，而是对人才的培养和管理。（任正非） （一）、人才战略为什么是华为的第一战略？ 1、企业存在的基本逻辑与价值 2、老板的人才观与管理哲学 ü “知本主义”的核心经营理念 ü 人才必须新陈代谢与良性循环 ü 人才发展必须资本化运作并持续投入 3、人才是企业最重要的资源 （二）、华为人力资源管理的三十年变迁 1、世界企业人力资源发展阶段与趋势 2、华为人力资源纲要2.0解读 3、华为人力资源一体化构建的理念 （三）、华为人力资源管理的特色 1、华为人力资源围绕价值创造展开 ü 价值创造的辩证关系 ü 价值评价的原则与方法 ü 价值分配的导向与标准 四、华为的战略管理 一个企业最重要的战略就是活下去。（任正非） （一）、华为战略制定的几个核心思辨思想： 1、底线思维：活下去是战略的底线思维 2、竞优思维:敢于与全球一流对手争霸竞争型战略 3、聚焦思维：不在非战略机会点上消耗竞争力量 4、 系统思维：构建基于核心技术优势的自我竞争的生态圈 5、客户思维：低作堰 深掏滩 努力通过技术为客户创造价值 （二）、华为战略生成与解码方法论 3、BSC平衡积分卡在华为战略中的应用 2、关键KPI的不同时期的灵活应用 科技创新不是一个急功近利的问题。一个理论突破变成社会价值贡献，需要二三十年。 ü 从生存的角度华为的创新必须要考虑市场和客户的需求 2、 技术创新的方法论 ：拿来主义-改良主义-自主创新 ü 创新学会从拿来主义开始 u 优秀的竞争对手是最好的榜样 u 要有知识共享与开放的思维 ü 改良主义是回避创新风险的法宝 u 小改进 大奖励 u 变革最忌讳理想主义和推翻重来 ü 自主创新必须聚焦在主航道上 u 一个墙头策略 u 国际竞争软肋必须不息代价攻坚 （二）、华为的管理变革 ü 以为客户创造价值为中心的业务模式 2、华为变革推行的方法论：先僵化 后优化 再固化 （三）、创新与变革的机制：一个中心，五个保障 1、一切以客户为中心 2、五个保障： ü 向竞争对手学习 ü 内部先模拟对抗 ü 保证组织的弹性 ü 资本资源的投入 案例：研发持续投入2450亿 六、华为的组织与干部管理 基层要有饥饿感，中层要有危机感，高层要有使命感。（任正非） （一）、组织军队化管理 1、有权利也要有道德影响力 3、责权利的匹配与平衡 （二）、华为的干部管理 1、华为干部的核心责任： ü 担负起公司文化与核心价值观的传承 ü 洞察客户需求、捕捉商业机会，业绩增长 ü 抓主要矛盾、搞好组织建设，有清晰的 方向，带领团队实现组织 目标ü 站在全局立场，不断改进端到端的业务流程 2、对干部的基本要求 ü 坚持公司核心文化和价值观 ü 不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协与灰度 ü 用人五湖四海，不拉帮结派 ü 实事求是，敢讲真话，不捂盖子 ü 保持危机意识，惶者生存 ü 个人利益服从组织利益 3、干部选拔三个标准 ü 品德与作风是干部的资格底线 ü 领导力素质是干部带领团队持续取得高 绩效的关键行为 4、华为干部的使用与管理 ü 干部要从一线中选拔 ü 管理者要拒绝独裁主义 ü 高级管理者要淡化个人成就感 ü 干部必须进行岗位轮换 ü 快速提拔与晋升是华为特色 ü 干部实行末尾淘汰 ü 干部的分权管理 ü 干部后备队管理 七、华为的文化建设与管理 一切资源都会枯竭的，唯有文化才会生生不息。（任正非） （一）、华为核心文化解读： 1、以客户为中心 ü 到底为谁负责？股东、员工与客户？ ü 为客户创造价值是华为存在的唯一理由 2、以奋斗着为本 ü 华为奋斗者的定义 ü 人力资源一切政策均围绕奋斗者展开 ü 将公司剩余价值真正与奋斗着一起分享 3、长期坚持艰苦奋斗 ü 为什么要坚持长期艰苦奋斗 ü 艰苦奋斗来自人力资源纲要2.0的挑战 ü 批评与自我批评 ü 没有自我批评，很难听取客户建议，陷入以自我为中心 ü 没有自我批评，面对生存危机时，找不到前进的 方向； ü 没有自我批评，就容易自我膨胀，很难有内敛务实的作风 ü 没有自我批评，管理者很难讲真话，会影响科学的管理决策 ü 没有自我批评，管理陷入经验主义，建立优质的管理体系 ü 没有自我批评，就会故步自封，容易本位主义，很难具有国际视野 ü 华为不倒，批评不止 （二）、狼性文化与项目管理 1、狼的三大特质：团队作战、敏锐的嗅觉、持久的耐力 ü 胜则举杯相庆，败则拼死相救 ü 最充分的挖掘客户的潜在需求，具有商业灵敏的嗅觉 ü 项目管理的思维才是敢于并持久作战的狼性思维本质 2、华为基本法与文化的制度化 ü 文化需要制度化 体系化 ü 华为基本法 中国企业第一部文化大法 ü 华为基本法 给华为人行为和思维上的指引
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