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课程背景： 随着市场环境日新月异的变化，业务经理对人才的管理会变得越来越重要。要成为一名优秀的管理者，人力资源管理也成为业务经理的必修课。因为管理者不得不面对以下挑战： ◆ 如何做到“慧眼识人”，选拔适合自己团队的员工？ ◆ 如何做到“高效育人”，进行快速人才培养满足业务需要？ ◆ 如何做到“合理用人”，打造并管理持续高 绩效的团队？ ◆ 如何做到“精准留人”， 激励与保留企业的关键人才？ 本课程将帮助各位管理者了解现代组织人力资源管理的管理理念、流程、工具和方法，从实际操作的层面帮助部门经理思考和解决日常工作中遇到的人力资源管理的难题，更好地提升“选”、“育”、“用”、“留”的实际效果。 课程收益 ●选人方面：了解胜任素质模型，掌握STAR行为 面试法，提升招人的准确性； ●育人方面：掌握721原则下的人才培养方法，及如何建立人才梯队，培养下属； ●用人方面：掌握 绩效目标的设定并学会 绩效辅导与反馈，帮助下属提升业绩； ●留人方面：掌握 绩效评估方法，学会通过整体 薪酬策略 激励与保留人才。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业中高层管理人员 课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练 课程大纲 第一讲：追本溯源——部门经理的人力资源管理全局概览 前言：何为人力资源管理 讨论：你在管理团队时遇到的与人力资源管理挑战有哪些？ 一、3种国内外常见的人力资源管理文化 ——业务管理文化、“关系”管理文化、职级管理文化，更加 绩效导向的大趋势 二、不同阶段企业的人力资源管理重点 ——初创期、发展期、成熟期、衰退期 三、业务部门经理与人力资源经理在人力资源管理中的角色 角色1：人力资源经理与人力资源部经理 角色2：战术实施者与战略伙伴 角色3：员工管理者与员工服务者 角色4：变革参与者与变革推动者 ——组织愿景、人才 招聘、人才培养、用好人才、留住人才、 团队建设五、3P人力资源管理管理体系 第二讲：慧眼识人——以胜任素质为基础进行人才选拔（业务经理） 前言：如何找到适合的Ta 招募——甄选——聘用 二、人才选拔的标准 工具：胜任素质模型 工具：胜任能力词典（21项素质） 演练：从3个维度构建出销售经理的胜任素质 方式：面试四环节（启动、提问、结束、评价）时间分工 3.精准洽谈：了解应聘者的个人综合能力 方式：问好6类问题（背景、意愿、压力等） 小组演练和呈现：针对一个岗位设计STAR关键行为事例问题并进行一场 面试 第三讲：高效育人——以721为原则进行人才培养与梯队建设 导入：培养员工的意义 案例：GE未来的领导人的培养 一、人才发展：70/20/10原则 1.70%：工作实践 方法：5维工作历练 演练：对员工的销售能力提升做工作历练方案 2.20%：人际互动 ——主管辅导（问好七个好问题） 方法：导师制 案例：中国好声音导师制 3.10%：培训学习 1）不同岗位（研发、销售、 生产）的培训方式与平台不同 2）不同培训时间段（前中后）不同对象（学员经理、学员、培训师）的重要度不同 工具：培训九宫格 分析：高潜力人才的特点（从自我认知、结果敏锐度等五个维度分析） 2.潜力评估：学习敏锐度五要素 工具：人才评估问卷、人才九宫格 思考：关键岗位继任者人选及其准备度 分析：3P人力资源管理 案例： 绩效管理的挑战：谷歌和通用电气的 绩效管理实践总结 工具1：平衡记分卡——横向一致和纵向一致 第一步：提升胜任素质和组织氛围 第二步：建立高效流程 第三步：为客户带来独特的利益 第四步：驱动财务结果 第五步：实现愿景 工具2：KPI——可实现的 目标：跳三跳够得着的 目标模板：某公司员工月度考核表 1.横向一致性：关键业务指标分解（从公司 目标到部门 目标） 2.纵向一致性：平衡记分卡 4.有挑战又可实现的 目标：通过向上看，向内看和向外看确定 目标值 视频案例：俞敏洪谈自信与潜力 小组讨论：3个最能激发自信和潜力的问题 2. 四种不同员工的辅导策略 3. 辅导与反馈怎么做 工具：GROW辅导模式 1）积极性反馈和建设性反馈 小组讨论和呈现：2023年工作重点和关键业绩指标 ——相似、对比、居中、极端和近因效应 思考：如何尽早地避免和减少业绩不佳的情况 1）用事实说话：STAR关键行为事例 第五讲：精准留人——从四大维度做好人才的激励与保留（实操篇） 方式：现场逐个维度每个学员进行员工保留计划的内容梳理 导入1：精准留才两原则：钱要给到位，心不受委屈 导入2：留才四维度： 薪酬、福利、职业发展、组织氛围 1.理念：全局性、个性化 工具：整体报酬框架 维度二：员工需求入手 1. 直线经理留才心理学需知 1）马斯洛需求理论 2）赫兹伯格双因素理论 3）斯金纳强化理论 2. 直线经理的留才策略 2）情感留人：通过员工和员工的感情、员工和经理的感情、员工和公司的感情链接 3）同理心留人：换位思考、善于倾听、重视他人需求、吸收他人情绪 行动：验证对方的感受——寻找共同点——以他的身份过一天——保持开放的智体语言 4）员工体验留人：认可、理解、关怀 案例：京东的001号留才 案例：人们加入公司，离开老板 讨论：哪些现象表明员工有离职倾向的现象分析？ 维度三：预防员工离职与人才流失入手 1. 职业发展实践保留人才的有效性 2. 离职预防锦囊 2）保持敏感度 3）打造好文化 4）持续做总结 3. 应对人才流失的策略 4. 经理的日常维护性工作 案例：谷歌如何做员工的离职分析和预防性管理 维度四：留才面谈入手 第一类：能满足需求的员工 1）认可需求：表达认可需求并重视需求 2）实话实说：告知员工克服哪些困难才能满足需求 3）关怀备至：关心需求、确认需求并告知可能采取的行动 4）询问其他：询问是否有其他能力范围内能解决的需求 第二类：不能满足需求的员工 1）认可需求：从个人角度理解员工的需求 2）实话实说：有理有据阐述需求不能被满足的原因 3）关怀备至：和员工一起分析下如何规划实现需求 4）询问其他：询问是否还有其他期望和需求 角色扮演：用人经理怎么做留才面谈 工具：留才面谈三步骤
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