|
还记美国人曾经做过这样一个实验：告诉老师他们将用一种名为“哈佛技能获得变化实验”的方法来准确地预测他们的学生中哪些将会成为“天才”。当然，其实并不存在这种测试方法，研究者随机挑选了这些“天才”小学生。这个研究显示，老师的预期充当着自证预言的作用。毕竟，这些学生之间的唯一区别只存在于老师们的头脑中。果不其然，在学年末学生们参加一个智力测试时，被视为是“天才”的孩子（得到了老师很高的期许）比他们的同学表现出更明显的智力增长。 其实，这就是心理学上的“自我实现的预言”。人力资源管理，很大程度上就是运用心理学原理，对员工的心理与情绪进行管理。考核、激励、分工莫不如是。 比如：公司有员工下班去做义工，做公益，上班企业给其发工资，确没有积极性；又或者，有些企业规定上班迟到罚款，反而迟到的人更多了；又比如，有些部门经理，与业绩不好的员工绩效面谈，不但没有说服员工接受考核结果，反而被员工说服………… 课程将从心理学、行为经济学、管理学角度出发，探讨企业如何用人、留人、激励员工的方法手段。 一、引子 1、 管理的底层逻辑 基因设定的人性的特点 2、 新一代员工的特点 环境变化比70后、60后快； 生活方式“快”与之前“慢”的区别 用人篇 二、组织架构、分工需要考虑的问题 1、 很多企业都在扁平化，以前的等级制度一无是处了吗？——扁平化与等级制哪个更好？ 2、 需要设置哪些部门？部门要分化还是整合？部门设置需要考虑哪些问题？ l 流程视角； l 人的视角； l 架构设计的案例与工具——某制造业、o2o、电商公司的价值链分析3、 领导干什么？员工干什么？——纵向分工需要考虑的问题 案例与工具——某电商企业的权利分配表 4、 不同员工之间应该如何分工？——专业化与工作扩大化 专业化与工作扩大化的利弊 专业化与扩大化考核模式的区别 案例与工具——某系统集成公司工程师的考核方式 职责设计的工具——职责分解矩阵 5、 人才是越多越好吗？——人才数量太多的利与弊 l 可控原则 l 如何避免 绩效中的人人有责变成人人无责——耶鲁大学的心理学实验 l 指标分解的工具——oam分解法 l GROW模式 l 绩效分析的工具——鱼骨图、四象限分析法、行动计划表l 面谈需要进行的准备 选择合适的时间地点、了解员工的情况、准备面谈资料 如何批评、意见不一致如何处理、常见的策略 员工提出多干多错如何处理 l 面谈工具：意见不统一时的策略、发言人的谈话三策略 留人篇 1、 马斯洛的需求五层次理论与双因素模型 明确性原则 针对性原则 工作扩大范围——人天生都有被需要的感觉 赋予使命感与意义——为什么我们乐于做义工，干活赚钱却没有兴趣 团队氛围的和谐 额外的休息 民主参与 弹性工作时间 工作环境 工作的稳定感 完善的内部管理机制 1、 货币报酬与市场的对比； l 奖励要分拆，惩罚要合并； l 是否要分出好坏差异——从赌钱游戏中看到了奖励与惩罚的意义 l 为什么冠军都和第三名都会笑，第二名总是哭丧者脸？——业绩比较的三种类别：上行、平行、下行比较在 绩效薪酬中的设计 l 为什么有物质 激励依然效果不好——从募捐游戏看 绩效薪酬的比例 六、离职员工管理 1、 员工离职原因分析 l 更好的机会 l 更好的团队氛围 l 家庭原因 2、 离职员工如何谈话——王永庆的员工离职谈话
| 
