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业务领导者的人才管理课 【学员对象】 管理者。 【课程信息】 标准课时：2天，12~13小时；标准人数：35人。 【工作情景】 l 管理大师拉姆.查兰说过：对利润负责的经理，需要亲自做过人力资源工作或者负责过人力资源部门； l 企业的经营包含两件事情：经营客户（战略经营）和经营员工（个人战略）。企业的各级业务领导者是 企业经营的第一责任人，如果业务领导者不懂人才经营的方式和方法是不称职的！ l 公司一把手总觉得中高层的团队不得力、不放心，可也没有有效的改进策略，同时觉得自己精力不够用； l 中高层经理总觉得老板要求高，跟不上老板的思路，一时也不知道怎么提升；同时直觉下属团队能力不足、老化或者过于年轻，总是感觉是一个人拖着整个团队往前走，累心，但一时又找不到应对策略。 【课程特色】 l 实操性：精选案例在课程中深入讲解，极具参考性，可模仿或创造性地模仿； l 实用性：课程中讲授的模型和工具，都是讲师的经验总结，靠谱实用； l 实战性：小班授课，分组研讨，模拟演练，学员像咨询顾问一样地工作； l 咨询式培训：以学员所在公司的实际工作为课堂演练的重点，点对点的解决学员困惑。 【课程收益】 l 让经理人明确自己的第一角色是团队的人力资源经理，带人出活是本职工作； l 掌握人员选拔和团队组建的技巧，通过 面试过程深入挖掘候选人的特质和技能水平； l 了解工作 目标和工作 计划的关系，在 目标拆解的同时把控好资源配置，审核员工的关键行动措施是否靠谱到位，把控 目标计划的闭环； l 基于能不能、愿不愿区分员工的工作状态，然后根据支持、指令两种工作方式把握好工作委派和辅导的分寸，快牛慢牛都用好； l 基于公司的 激励逻辑做好下属的“打鸡血”工作，抛弃 激励只靠涨工资、发奖金的老套路； l 给任务、拿结果，基于下属的 职业生涯发展 方向和KPI达成情况，给员工做 绩效辅导与面谈； l 选择人、要求人、辅导人、 激励人、考核人和保留人是个技术活，掌握了也就踏实了。
【课程大纲】 1、业务领导者的人力资源管理责任 【破冰活动】：管人带团队的难题 【方法论】：企业的两个经营 n 经营客户 n 经营员工 l 先人后事的路径 【工具】：最重要的12道问题-Q12 n 敬业阶梯对企业的管理贡献 l 业务领导者的人力资源管理责任 n 辅导人－在岗授能 有效改善 n 评估人－肯定进步 面向未来 n 保留人－职业发展 留人留心 【头脑风暴】：你最想聘用的员工特质 【原创模型】：人岗匹配模型 n 人与岗位本身的匹配：确定 招聘人员的任职能力画像 【活动】：岗位说明书的要素探讨 u 任职能力的4个维度17个要素 n 人与部门的匹配 【测评】：人际风格测评 【解析】：人际风格解析 n 人与公司的匹配 u 你就是公司的天然闻味官 n 黄金法则 n 白金法则 【活动】：迷宫探险 【工具】工作任务分类四象限 【案例分析】：年会 l 日常给下属委派工作的三种方法 l 有效地工作追踪 n 工作追踪的五个原则 n 使用表格工具进行工作追踪 n 工作反馈的规范套路 n 工作跟催的方法和工具 4、辅导人-在岗授能 有效改善 l 如何衡量职场人的成长？ 【模型】：成长金字塔 【工具】：工作成长的四个阶段 l 如何识别员工是快牛还是慢牛 n 从能力和意愿两个维度将员工分为四个阶段——D1、D2、D3、D4 n 四个阶段员工对上级的需求解析 【视频解析】 l 把合适的工作以合适的方式分配给下属 n 基于指挥和支持两个维度划分的四种领导风格——S1、S2、S3、S4 n 领导者辅导下属的形式解析 【视频解析】 l 领导风格与员工发展阶段的匹配 l 工作辅导的12个要点 l 掌控辅导的11个时机和切入点 【实验解析】邓克尔蜡烛实验及解析 n 自主 u 工作自主的四种错误理念 u 工作自控的正确理念 u 工作自主的方法 n 胜任 u 工作胜任的方法 n 关系 u 如何合理地敞开心扉 l 领导-成员交换理论 l 发展你的内圈骨干 n 营造文化 n 健全制度 n 依靠领导 n 给予机会 6、评估人-肯定进步 面向未来 l HR与业务经理的角色分工 n 跟七类员工沟通策略 l 考核结果的应用 注：实际课程会与课程大纲稍有差异。
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