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【课程背景】 传统的企业 培训体系，在需求分析和效果转化上普遍是短板，需求没有很好对接业务，转化方面没有做闭环，无法评估培训的ROI，长期下去，业务部门会质疑培训价值，HR也没有成就感。 所以，培训必须回归基本面，需求从业务 目标中来，转化到 绩效中去，“五步聚焦培训需求”，基于第一性原理，运用多种技术和工具，是从 目标绩效到KSA差距的漏斗分析方法，可以改进各种传统培训需求方法。“4S培训效果转化”，运用促进行为改变的三驾马车原理，结合 引导技术、 目标管理、 激励机制，促进行为改变进而改进 绩效。 在师资培养上，先把讲师培养为引导师，把微 行动学习镶嵌在课堂，用先进的方法激活课程、激活学员、激活老师。 在 培训管理上，用积分制等工具，让各级管理者深入参与培训，把培训价值链做成 pdca管理闭环，真正把培训变成最增值的投资。 【课程收益】 ● 论证五步聚焦需求分析的科学性 ● 演练五步聚焦培训需求分析方法 ● 认同培训效果转化的重要性和转化难度 ● 论证4S培训效果转化的科学性 ● 制定培训效果转化实施方案 ● 使用BOS行为观察量表对转化进行第三级评估 ● 分析转化工作最大的障碍，制定相应的策略 【课程特色】 课程过程中，带着学员一同思考，采用翻转课堂的方式，让学员最快速掌握知识。干货，没有废话；实战，学了就能用；案例选取精彩、典型 【课程时间】2-3天 【课程大纲】 导入：问题聚焦，用UMU问卷调查，聚焦培训体系问题 Ø 一、存在问题 1. 需求不准，没有很好对接业务 2. 转化不够，没有知行合一 3. 课堂死板，教学效果差 4. 内训师培训难度大，不稳定 5. 管理机制欠缺，工学矛盾 Ø 二、解决对策 3. 用先进教学理念改造传统课堂和讲师 4. 建立良好的规则机制，让培训高效运行 第二讲：五步聚焦培训需求分析方法 Ø 一、五步聚焦的第一性原理 原理三：培训只能解决KSA问题 原理五：从KSA差距中找出需求 小组讨论：每条是否为“公理”？ Ø 二、五步聚焦培训需求分析方法 2. 确定行为——确定完成 目标的业务行为和管理行为 3. 任职要求——找到行为后面的KSA任职要求 4. 寻找差距——找到相关人员的KSA差距 5. 确定需求——确定培训需求，制定培训 计划，行为性表达培训 目标练习：基于战略的五步分析 练习：基于任务的五步分析 练习：基于能力的五步分析 小组讨论：1. 五步聚焦适合所有类别的需求分析方法吗？ 2. 是否每类问题都需要五步？ Ø 三、五步聚焦需求分析的优势和特点 2. 梳理到位——梳理价值链和业务流程 4. 确定关键——找到关键成功因素和行为标准 5. 技控优先——分析技控和人控因素，技控优于人控 Ø 四、五步聚焦与柯氏四评估对应关系 2. 确定行为——对应柯氏3级，行为层 3. 任职要求——对应柯氏2级、1级，学习层、反应层 1）基尔伯特（ThomasF. Gilbert）行为工程模型 2）基本理念：先技控，后人控 共同点三：培训需求找KSA短板 小组讨论：只做 绩效改进，不做培训，长期下去会发生什么？ 内容二：制定依据——方法，工具，过程，定量 内容三：培训内容——课程，大纲，课时，方法 内容四：实施措施——职责分工，权责匹配 内容六：财务预算——依据合理，适度 1）知识 2）技能 3）态度 1）围绕业务—— 计划必须围绕公司经营 目标和管理要求 2）体现旨意——体现领导对培训的指导思想 3）有理有据——有培训需求的依据、过程，最好有量化数据 5）描述预期——有对培训后行为改善的描述，可帮助决策者理解 6）及时沟通——先向决策层 汇报思路，理解要求后，再详细 计划7）明确分工——确定培训形式，明确部门和HR的分工 9）预算刚性——体现培训的地位和作用 10）格式喜好——领导者对行文格式的偏好 第三讲：4S培训效果转化 Ø 一、为什么做转化 1. 知识遗忘——知识碎片随风消逝 2. 观点混乱——观念多而杂，难以形成共识 3. 技能不长——没有刻意练习，难以形成技能 4. 信心降低——看不到投资收益，老板不愿再投钱 5. 底气不足——业务部门逐渐对培训失去兴趣，HR失去成就感和效能感 案例分享：你印象最深的一堂课，对你产生了什么影响？ 案例分享：哪部电影记忆犹新，让你改变了什么？ Ø 二、促成行为改变的三驾马车 1. 行为——具备能力并产生行动 2. 认知——具备应知应会和正确理念 3. 情感——有正确的价值观加持 案例：从学习打麻将的看行为改变的三驾马车运作原理 Ø 三、KSA转化的差别 1. 知识、技能、态度的区别 1）知识储存在大脑——会忘 2）技能储存在神经肌肉——不会忘 3）态度是价值观加情感的认知记忆——一旦建立，比较顽固 2. 知识、技能、态度转化方法 1）知识建构 2）技能训练 3）态度认同 3. 转化输出的形式 1）知识——观念，规章制度改变、价值观改变 2）技能——方法、技术、工具 3）态度——案例、故事，倡导 Ø 四、4S培训效果转化，知行合一 Step1：ORID取精华 1）收获——道法术器四个方面，KSA三个维度 2）怎么用——能够给工作带来哪些收益，集体和个人两个方面 3）为什么——凭什么依据得出的结论 小组讨论：不会写ORID怎么办？ Step2：盈利矩阵选最佳 1）将Idea放入“盈利矩阵” 2）选择容易实施且收益大的 Step3：行动 计划变 目标（Idea变成ActionPlan） 2）制定评价标准 1）公开承诺——增加违约成本，信而行 4）大脑预想——想象“成果”的好处 6）小组PK——集体积分对抗 7）社群打卡——利用从众心理 8）钉钉——电子化跟进 资源支持，必须的物资 练习：《 非人力资源经理的人力资源管理》、《 时间管理》、《有效沟通》、《卓越 领导力》，选择一门课程，制定转化方案。 Ø 五、转化是管理工作，遵循管理原则 1. 责任人 1）全员转化——基础技能或素质提升 3）问题所有者转化——去除痛痒，积极主动 2. 责任人选择的四原则 原则一：利益相关方 原则二：个人意愿，有兴趣 原则三：职责范围 原则四：团队智慧 原则五：个人承担责任 讨论：《质量改进》课程，谁负责转化？ 讨论：《有效沟通》课程，谁负责转化？ 3. 培训要做管理闭环 4）人是关键——找对关键人，利益相关者 5）长期主义——改变不是一朝一夕 4．培训效果转化的评估 2）技能行为化——用BOS行为观察量表评估 3）态度——用KIT关键事件法，看正向行为的改变 5. 转化机制十招 一招：不做了——“没有转化的培训不做了” 二招：不批了——“没有转化方案的预算，预算不批了” 三招：每个人——“每人必须有一个行动 计划，每年都要有成长” 四招：考核主管——“没有帮助下属转化的主管，‘培训下属考核项’零分” 五招：优先任用——“转化认真的学员，在选用上重要参考” 六招：资源支持——“对转化活动给予时间和财力支持” 七招：养成习惯——“设计学习 激励机制和氛围，让学以致用成为习惯” 八招：辅导支持——“对转化有跟进、 复盘、反馈和指导” 九招：违者代价——“不做转化的学员，停止下一轮的学习” 十招：领导示范——“各级管理者、HR要率先垂范” 练习：《有效沟通》课程转化，如何评估学员沟通能力的提升？ 第四讲：激活课堂、学员、讲师 Ø 一、传统课堂存在的问题 1. 以老师为主——没有充分激活学生 2. 知识灌输多——技能练习少 3. 技能知识化——用学知识的方法学技能 4. 态度知识化——用学知识的方法，希望态度改变 Ø 二、主要原因 1. 传统教学理念影响 2. 长期教学习惯 3. 改变的痛苦和风险 Ø 三、对策 1. 用建构主义改造课堂 1）行为主义——“驯兽” 2）认知主义——“砌墙” 3）建构主义——“浇花” 2. 坚持以学员为中心，激活学员 1）意义感——为什么学，有什么好处 2）效能感——我能学会 3）成就感——我真的学会了 1）积分制代替罚款 2）各种荣誉，学习奥斯卡 4）工学结合，打通721，对工作有用 案例：《印象最深的一堂课的一个点》 Ø 四、五星教学改造传统课堂 1. 什么是五星教学 1）聚焦问题 2）激活旧知 3）论证新知 4）运用新知 5）融会贯通 技术一：团队共创 技术二：聚焦式会话ORID 技术三、群策群力 技术四：鱼缸会议 技术五：私董会 技术六：世界咖啡 4. 什么是病构问题 1）场景结合实际 2）员工产出认同 2. 萃取方法 1）访谈 2）小组共创 3）将任务切到合适颗粒度 4）找关键行为、关键素质、关键理念 1. 复盘技术——对过去的事情做思维演练，萃取组织和个人经验 1）成者，悟其道；败者，求其因 2）避免无意义的成功，总结有意义的失败 3）知其然，知其所以然 4）吃一堑，长一智，前世不忘，后事之师 5）简易、易行、有效、可复制 6）80%的人，在80%情况，达到80分 7）不问功过，只问是非 2）表达结果——结果是什么，直接、间接，组织、个人 3）分析原因——成功、失败 4）总结经验——提炼可复制的，下次怎么做 第五讲：培训师建设、培训体制创新 Ø 一、坚持教学在对话中进行，提升培训师的基本功 1. 听——深度聆听、洞察诉求 2. 说——立体表达，激活全脑 3. 问——连环发问，启发思考 4. 答——见闻则喜，设计提问 5. 评——精准反馈，赋能点评 Ø 二、培训师队伍建设 1. 先把培训师培养成引导师 3. 用岗位经验内化开发课程 4. 选“好之者”、“乐之者”做讲师 1. 积分制，而不是罚款 2. 做精品课程，而不是大而全 3. 培训预算的刚性 4. 培训师晋升优先 6. 用营销思维推动培训 课程总结
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