|
基于贡献的华为奖金分享机制及综合激励机制 ---利出一孔的员工激励之道 【培训对象】总经理、人力资源总监、部门经理、薪酬管理人员、业务骨干 【培训时间】两天（奖金获取分享制1天，长期激励1天） 【培训方式】工作坊，讲授,小组讨论,模拟演练,提问解答 【课程目标】 ² 分享华为最佳实践的奖金设计理念与实践解决方案； ² 如何根据战略与业务场景进行奖金原则与方法的匹配； ² 如何进行业务预算、财务预算与人力成本预算，三张预算报表打通，运用量化工具，对公司的奖金公式进行设计； ² 学会对内部业务预算和人力成本预算的运行状况进行分析，并在月/季/年度采取对策； ² 启发学员对股权激励理念的思考，突破固有的受限观念； ² 理解股权激励的战略性顶层设计的哲学思考，建立股权激励设计的基本概念和方法； ² 掌握结合企业实际设计股权激励的要点和技巧。 【课程背景】 任正非说：薪酬的问题解决了，公司的问题就解决了一半。利益共同体的打造，以贡献者为本，给火车头加满油；股东、管理者与员工之间有一个合理的利益共享机制。这些都是公司成长中亟待解决的核心矛盾。 获取分享制，先建功立业，再论功行赏。 核心矛盾的解决能推动事物向前发展。在打造利益共同体的前提下，才能打造事业共同体与命运共同体。全体员工共同努力，全营一杆枪，不是靠几个神枪手；公司的发展靠全体员工推动，而不是老板一个人拉车！这才是公司真正的持续的核心竞争力来源！ 公司的股权激励方案不能有效落地，要么激励对象错了，要么是分配方式错了，等等各种原因。把股权当奖金发，更有甚者把股权当工资发，如此方案如何有效？！ 为您分享业界标杆华为在股权激励上的优秀做法，并结合咨询期间在其他企业进行股权设计的手法，全面提示股权激励的道与术，洞察股权激励的各种陷阱！ 【课程大纲】 第一天 华为奖金获取分享制工作坊 一、 薪酬哲学、战略与策略 ² 华为“价值创造-价值评价-价值回报”哲学解读 ² 公司内价值是如何创造的：劳动、知识、管理、风险 ² 华为如何做到薪酬战略与公司战略、发展阶段匹配的理论 ² 现代薪酬发展趋势的关键词解读：Total Rewards，3P-M付薪 ² 不同薪酬制度类型与特征分析 ² 现代激励理论在薪酬设计中的应用方法与技巧 二、业界常见的激励办法、奖金机制及其优缺点 ² 业界常见的激励机制对比分析 ² 业界常见的奖金机制中的问题与错误 ² 个人奖金方案三种形式 ² 组织层面的奖金包模式 三、华为奖金分配的理念与原理 ² 价值哲学如何分别落在财经、人资与业务三块管理上 ² 人财的矛盾对立与发展关系 ² 获取分享制的人财逻辑，是企业生存发展的底层逻辑 ² 从利益博弈到利益协同，避免组织撕裂 ² 利益机制需要平衡三个层面的利益关系 ² 授予制VS获取分享制的区别 ² 华为员工收入、奖金的构成及奖金机制 四、 薪酬管理与奖金获取分享制 ² 员工调薪场景下，调薪矩阵的应用方法与案例 ² 分灶吃饭，形成多个利润增长点 ² 奖金获取分享制的原理 ² 奖金获取如何生成、调整与兑换 ² 奖金如何分配到组织与个人，基数与系数如何设置 ² 奖金如何到端到端实现分配及其前提条件 五、 华为奖金分享制应用研讨 ² 第一站：分灶吃饭及组织绩效的顶层设计 ² 第二站：奖金包的生成算法 步骤一：各“灶”预算奖金包（B1）算法 步骤二：各灶生成奖金公式 ² 第三站：奖金包的获取 步骤三：各灶获取奖金包计算 步骤四：各支撑部门在各灶奖金包的基础上奖金分享 步骤五：奖金的兑换 步骤六：奖金的调节 六、华为奖金分配的要点总结 ² 分享制与交换制的底层逻辑不同 ² 华为奖金分享制的四个特点 ² 华为奖金包的基础上还可做哪些衍变 ² 及时激励与年度激励都是奖金包的一部分，是什么关系？ ² 华为激励机制金字塔 第二天 长期激励（股权）基本理念和设计方法工作坊 一、长期激励的基本原理与知识 1、中外发展历程及激励原理 ² 股权激励起源于美国及其发展轨迹 ² 股权激励的理论流派 ² 股权激励的实质-华为观点 ² 股权激励在中国的发展历史、现状及趋势 2、激励工具 ² 长期激励的主要方式 ² 从形式上研究：实股类、虚拟类 ² 中国企业中长期激励方法 ² 实践中常见中长期激励工具的优劣势分析 二、华为虚拟受限股实践历史及经验介绍 ² 虚拟股票概述及华为案例 ² 华为虚拟受限股的操作八字要决：虚拟受限，饱和配股 ² 华为公司员工持股制度的发展历程一：初期，粗放 ² 华为公司员工持股制度的发展历程二：规范期，合法 ² 华为公司员工持股制度的发展历程三：危机持股，战略应对期 ² 华为公司员工持股制度的发展历程四：新偿试，应时就势而突破 三、股权激励设计原理及要点 1、长期激励方案设计的两个基本原则 2、上市公司与非上市公司股权激励的区别 3、方案设计关键要素 要素一 定模式，结合企业实际，选择适合的方式 要素二 定平台，优化治理结构，预备上市 要素三 定来源（股票、资金），平衡股东诉求，解决资金难题 要素四 定对象，资格上先岗位后个人，给现在能未来还能做出战略贡献的人 要素五 定激励额度（总量），运用华为核算模型找出最佳比例平衡点 要素六 定价格，动态定价机制，双方如何能达成一致 要素七 定机制（分配、个量、行权） 要素八 退出机制，不同类型，不同退出价格和方式 四、案例讨论与方案演练工作坊（120分钟） 三个案例的分析研讨，方案建议，方案发表与评审。
| 
