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以绩效产出为导向的HRBP育成 课程背景： HRBP(HR BUSINESS PARTNER，人力资源业务合作伙伴)是企业派驻到各经营单元的人力资源管理工作者，协同经营单元高层及经理实施人力资源管理工作，负责企业人力资源方面的政策制度、管理体系、运行机制在经营单元的推行落实，将人力资源专业内嵌于业务，使人力资源专业与各经营单元的业务有机融合，通过改善人力资源管理的工作成效，从而提升经营单元的价值产出。 课程收益： 帮助学员基于绩效导向深度认知HRBP，准确定位，调整角色，改善意识，实现从专业思维向成果思维的转化。 帮助学员基于经营与运营管理，审视人力资源管理工作，掌握人力资源管理同经营管理、业务运营充分链接的工作思路与方法。 帮助学员以用人部门人力资源问题为导向，基于业务实施人力资源管理工作，规避职能化、制式化的工作模式。 帮助学员提升人力资源管理的工作成效与价值产出，助推HR向企业战略合作伙伴与业务部门合作伙伴的实质性迈进。 课程形式：课堂讲授、分组研讨、案例分析、视频赏析、分组PK等 课时设置：12小时，6小时/日，2日 适用学员： HRBP 企业人力资源管理方面的其他人员 企业高中层管理人员 课程提纲： 第一部分 HRBP的角色定位与工作思维习惯 一、HRBP的角色定位 案例：IBM、华为与腾讯的人力资源管理三支柱与HRBP 案例&方法：HRBP的角色定位 二、HRBP必须树立的五大工作思维习惯 基于经营，改善意识。 案例&方法：HRBP需要具备的三层经营意识 （二）链接业务，系统思考。 案例：“不懂业务，就不要说自己是做人力资源的，那只是传统人事！” 案例&方法: 某企业员工执行力提升工程 工具：绩效根因模型 （三）客户导向，关注成果。 案例&方法：基于用人部门人力资源管理问题解决的工作模式 案例&方法：凝智聚力，关注成果。 ——运用“头脑风暴法”，改善员工绩效目标设定工作。 （四）把握关键，明确重点。 方法：要事优先——将有限的优势资源优先投入到最重要的事情。 案例&方法：HRBP应重点把握的四类关键员工群体 方法&工具：确定HRBP重点工作的决策方法与决策依据 （五）基于现状，循序渐进。 案例：四家企业绩效考核表的对比分析 ——基于企业（经营单元）的管理成熟度开展人力资源管理工作。 案例&方法：考核数据信息提取“三步走” ——做人力，要基于现状，但不能臣服于现状，而且要促进改善现状。 案例：调资定薪项目的平稳实施 ——企业不仅仅需要人力资源专业的管理工具与方法，更需要“让工具方法落地，让工作得以推动，让绩效成果呈现”。 第二部分 以绩效产出为导向的HRBP业务能力提升 三、组织设计能力 案例&方法：高绩效组织设计的四大原则与应用 四、招聘管理能力 案例&方法：谨防候选人短缺引致被动招聘而降低“录用门槛（标准）”。 ——系统思考，深度分析，完善措施，化解“招人难”症结，让企业有人可选。 案例&方法：不要抱怨“招人难”，而要探明“招”的哪个环节存在问题。 案例&方法：协同用人部门运用非招聘方式化解人才短缺的多种方法 案例&方法：如何组织用人部门丰富招聘渠道。 案例&方法：基于三层匹配，把握最关键但又最常被忽略的因素，提升人才录用决策正确率，有效识别志同道合的战友。 案例&方法：“真”“伪”高绩效人才识别——面试经典“七问” 五、培训管理能力 案例&方法:把握培训的本质——培训不是福利，而是义务，是在消除任职能力的缺口。 案例&方法：做培训，不仅要关注员工层培训需求，更要关注组织层培训需求。 案例&方法：通用电气（GE）与用友的培训设计 ——运用“学习地图法”改善培训的系统性与专业性，运用“业务推动法”提升培训的实效性与时效性。 案例&方法：“华为任职能力体系调整”对“提升培训实效产出”的启发 ——“基于目标达成、业务改善与员工发展”的培训内容设计 案例&方法：高绩效人才快速育成系统 案例&方法：打造自成长、自发展的智慧型组织，让员工在我们的团队更容易收获成功。 ——完善企业知识管理体系，构建组织“知识银行”。 案例&工具：将培训扎实落实至每一名员工。 ——《单体员工培育计划表》、《部门员工培育预定表》 案例&方法：柯氏四层培训效果评估模型的实效经验分享与误区规避 案例&方法：培训在某企业“中标率大幅提升”中的实效价值发挥 ——实现从“培训管理”向“绩效顾问”的转变。 案例&管理模型：让培训效果落地的“七支柱” 六、绩效管理能力 方法：绩效管理是构建一个伟大组织的全部秘密。 ——识别出、把握住员工绩效的关键影响因素。 工具&方法：EPP组织效能提升与员工绩效改善“TLTP（三层三力）”模型 案例&方法：组织效能的高低是员工绩效优劣的决定性条件。 ——筑平台、造场域，为员工实施组织赋能。。 方法：让绩效管理呈现价值，收获上上下下的认同——“1+1+N”绩效管理工作推动模式 案例&方法：员工绩效管理“四部曲” ——绩效管理不是“扣钱”，而是帮员工挣钱，并且持续提升员工挣钱的能力与意愿。 方法：员工绩效目标之“九定” 方法：承载企业战略（经营目标）、规范团队运营与改善员工执行的绩效指标体系 方法：让OKR与KPI共舞——取OKR、KPI之精髓，优势互补、互促互进，共为企用。 七、薪酬激励能力 方法：薪酬体系构建“六步走”——提升薪酬的经营承载性、设计科学性与运作规范性。 案例&方法：“华为任职能力体系调整”带给薪酬管理的启发 ——构建与完善以绩效为导向的薪酬管控机制。 案例&方法：企业分钱，只是为了挣到更多的钱。 ——规划薪资分配思路，引导员工业绩行为，力促绩效目标达成。 （涉及薪资总额确定、岗位工资、绩效工资、奖金、股份股权等） 案例&方法：不涨工资，员工就离职，项目会泡汤，怎么办？——跳出薪酬看薪酬。 八、文化建设能力 （一）规避团队文化建设的误区。 方法：团队文化建设的三大误区 （二）成为一支有灵魂的团队。 案例：狭路相逢勇者胜 / 胜则举杯相庆，败则拼死相救。 案例&方法：“虚”功“实”做，“软”文化需要“硬”管理。 ——某企业文化价值观落地、某企业工匠精神落地 九、人才保留能力 案例&方法：切勿“重招人，轻留人”。 案例&工具：EPP人才保留模型——何时留人？留什么人？如何留人？留不住，怎么办？ 方法：留人，到底要留住的是什么？——赢在组织，胜在体系。 第三部分 HRBP工作成功开展的实效经验分享 方法：百试百灵的让HRBP工作得以高效推动、收获成果的工作模式
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