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课程背景： OKR（Objectives and Key Results， 目标与关键成果法）是企业（团队）实施 目标与 计划管理的一种模式，是发展企业与改善经营的一个平台，是推动业务与组织工作的一种思维方式。 OKR具有“极致聚焦，将资源优先投入至最重要的 目标，使企业（团队）收获突破性提升”、“注重 目标达成过程的设计与管控”、“运用信心指数与组织贡献评价机制，规避员工本位主义、隐藏实力”、“注重上下互动，增强员工参与感”、“频繁REVIEW，提升组织对外敏感度”、“强调透明，增进理解、改善合作”等一些列优势。 众多企业为这些优势着迷，被这些优势吸引，追风似地推崇 OKR，简单化地否定、废除KPI，但是却忽略了 OKR成功实施对 企业文化与员工素质方面的基本要求，导致为数不少企业的 OKR引入与实施陷入进退两难的困局，存在着或多或少的难题。但这并不代表企业不可以成功运用 OKR、不能引入 OKR。企业需要意识到 OKR与KPI两者的关系并非零和思维、非黑即白，可取的做法应是让两者优势互补、相得益彰，取 OKR、KPI之精髓，共为企业所用，推动 企业战略（团队 目标）高效达成。 课程收益： 帮助学员掌握 OKR核心操作思路、方法与工具（O、KR 与To Do的生成）。 帮助学员掌握 OKR在中国企业落地（变通性实施）的思路、方法与工具。 课程形式：课堂讲授、案例分析、实操演练、小组研讨、分组PK等 课时设置：12小时，6小时/日,2日 适用学员： 企业中高层管理者 战略发展部、财务部、企管部、运营管理部、人力资源部、考核办等相关部门人员 课程提纲： 方法： OKR“三要素”— 目标（Objectives）、关键成果（Key Results）与 计划（ToDo） 案例&方法：关于模式，切勿零和思维、非黑即白，深度把握 OKR模式与KPI模式的区别与联系，让KPI与 OKR优势互补，相得益彰。 方法：借助于KPI的实操平台与历往经验，解决 OKR的三个核心问题。 —— 目标（O），来自哪里？关键成果（KR），怎样生成？ 计划（To Do），如何编制？ 方法&工具：运用“会议法”整合全员关于 目标的建议。 案例&方法：极致聚焦，确定重点 目标（O），将有限的资源优先投入到最重要的事情。 ——实现 目标纵向与横向对齐，将企业 目标有机转化为部门、员工 目标。 案例&工具：《“ 目标”TO“ 计划（To Do）”转化表》 ——凝智慧、聚合力，编制出真正响应、有力承载 目标的To Do（ 计划）。 案例&方法：KR的提取 ——关键结果（KR）不仅来自 目标（O），更多来源于承载 目标的 计划（To Do）。 案例&方法：精准KR的多种方法 （二）OKR执行 方法：落实执行OKR的三个关键 方法&工具：如何召开OKR推进会议。 ——“OKR推进会议”内容模板 方法：借助KPI的历往实操经验，完善OKR执行体系。 （三）OKR评价与结果应用 方法：OKR的评价流程、评价内容与评价标准 工具：《OKR考核表》 方法：OKR评价结果应用 三、OKR在中国企业的落地 方法：管理是渐变的，OKR的推动是循序渐进的。 ——KPI并非一无是处。 ——必须承认KPI模式在中国多数企业根深蒂固的事实。 ——人性、多数企业的文化决定了变通实施OKR的必要性。 ——…… 案例&方法：OKR在中国企业的四种变通性实施操作 ——双线运行法、结果转化法、综合系数法、跨模式法 方法：把握OKR在中国企业落地的关键。 附件“OKR实操工具包”名录 1. OKR（Objectiveand Key Results， 目标与关键成果法）模型 2. “谷歌（Google）OKR 操作的五大特征”模型 3. OKR实施思路模型 4. “OKR设定会议”内容模板 11. 各层级《OKR设定表》 12. “OKR推进会议”内容模板 13. 某企业员工《OKR考核表》
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