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基于经营做人力 ——企业人力资源管理 课程背景： 不少企业的人力资源管理虽然体系完善、运行规范，但由于是仅仅从HR纯专业角度出发，缺少承载经营的方法，链接业务的意识不足，人力资源工作尚未能内嵌于经营与业务，从而引致人力资源管理的工作价值作用难以发挥，人力资源尚未成为真正意义上的 企业战略伙伴与业务合作伙伴。 课程收益： 帮助学员系统性学习、改善企业人力资源管理工作。 帮助学员基于经营与运营管理，审视人力资源管理工作，掌握人力资源管理同经营管理、业务运营链接的工作思路与方法。 帮助学员以用人部门人力资源问题为导向，基于业务实施人力资源管理工作，规避职能化、制式化的工作模式。 将国内众多著名企业HR工作的思路、方法有机相容，为学员提供经验、规避误区。 帮助学员提升人力资源管理的工作成效与价值产出。 课程形式：课堂讲授、分组研讨、案例分析、视频赏析、分组PK等 课时设置：12小时，6小时/日，2日（18小时，6小时/日，3日尤佳） 适用学员： 企业人力资源管理专业人士（HR） 企业高中层管理人员 课程提纲： 引言 案例&方法：人力资源“经营”的三层含义 一、企业人力资源管理工作的六大原则 （一）尊重人性，科学管理。 （三）客户导向，凝智聚力。 （四）组织第一，单体第二。 （五）规避制式，迭代渐进。 （六）顺势而为，固守本源。 二、企业人力资源管理实务 案例&方法：谨防候选人短缺引致被动 招聘而降低“录用门槛（标准）”。 —— 系统思考，深度分析，完善措施，化解“招人难”症结，让企业有人可选。 案例&方法：不要抱怨“招人难”，而要探明“招”的哪个环节存在问题。 案例&方法：协同用人部门运用非 招聘方式化解人才短缺的多种方法 案例&方法：基于三层匹配，把握最关键但又最常被忽略的因素，提升人才录用决策正确率，有效识别志同道合的战友。 案例&方法：“真”“伪”高 绩效人才识别—— 面试经典“七问” 案例&方法:把握培训的本质——培训不是福利，而是义务，是在消除任职能力的缺口。 案例&方法：做培训，不仅要关注员工层培训需求，更要关注组织层培训需求。 案例&方法：通用电气（GE）与用友的培训设计 ——运用“学习地图法”改善培训的系统性与专业性，运用“业务推动法”提升培训的实效性与时效性。 案例&方法：“ 华为任职能力体系调整”对“提升培训实效产出”的启发 ——“基于 目标达成、业务改善与员工发展”的培训内容设计 案例&方法：打造自成长、自发展的智慧型组织，让员工在我们的团队更容易收获成功。 案例&工具：将培训扎实落实至每一名员工。 ——《单体员工培育 计划表》、《部门员工培育预定表》 案例&方法：柯氏四层培训效果评估模型的实效经验分享与误区规避 案例&方法：培训在某企业“中标率大幅提升”中的实效价值发挥 案例&管理模型：让培训效果落地的“七支柱” 工具&方法：EPP组织效能提升与员工 绩效改善“TLTP（三层三力）”模型 案例&方法：组织效能的高低是员工 绩效优劣的决定性条件。 ——筑平台、造场域，为员工实施组织赋能。 ——响应经营诉求，实施 绩效改进，让 绩效管理收获企业上上下下的认同。 —— 绩效管理不是“扣钱”，而是帮员工挣钱，并且持续提升员工挣钱的能力与意愿。 方法：让 OKR与KPI共舞——取 OKR、KPI之精髓，优势互补、互促互进，共为企用。 方法： 薪酬体系构建“六步走”——提升 薪酬的经营承载性、设计科学性与运作规范性。 案例&方法：“ 华为任职能力体系调整”带给 薪酬管理的启发 案例&方法：企业分钱，只是为了挣到更多的钱。 ——规划薪资分配思路，引导员工业绩行为，力促 绩效目标达成。 （涉及薪资总额确定、岗位工资、 绩效工资、奖金、股份 股权等） 案例&方法：不涨工资，员工就离职，项目会泡汤，怎么办？——跳出 薪酬看 薪酬。 （五）人才保留 案例&方法：切勿“重招人，轻留人”。 案例&工具：EPP人才保留模型——何时留人？留什么人？如何留人？留不住，怎么办？ 方法：留人，到底要留住的是什么？——赢在组织，胜在体系。 （六）文化建设 方法：团队文化建设的三大误区 方法&案例：成为一支有灵魂的团队。 ——狭路相逢勇者胜 / 胜则举杯相庆，败则拼死相救。 案例&方法：“虚”功“实”做，“软”文化需要“硬”管理。 三、企业人力资源管理实效经验分享 （一）做好一件事 （二）明确一条线 （三）建好一平台 （四）定重点工作 （五）辨重点人群
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