| 动力一：团队协作化（从管理到领导） ——当好领导 激活团队（一天） |
目前现状：很多 班组长都是从一线提拔的，提拔原因大多是因为态度好（听话）或者工作时间长（业务熟练），所以处处“冲锋陷阵”、“事必躬亲”，不会调动员工的积极性。 班组长每天很忙，但团队业绩却很一般。 课程收益：1.使 班组长具备团队意识，当好“领导”而不是“救火队员”；2.提升 班组长管理技能、打造动车型班组；3. 班组长做好角色定位、激发团队活力，提高班组整体效率；4. 班组长担当管理角色，落实管理职责、提高管理水平；5.明白上司、下属、平级之间的相互期望，打造和谐高效团队；6.塑造责任文化，提高员工责任心。 | | |
1.动车型班组的特点 o 冰山模型：显性问题、隐性问题、引申问题 o 管理者必须具备的 系统思维模式：看到表象、想到根因、悟到措施 o 动车型班组的“四化”建设：全员赋能化、团队协作化、管理标准化…… o 团队共建：如何做到全员赋能化？ o 动车型班组的两大特性：完成组织 目标、实现个人成长 o 创建动车型班组三种方法：融洽的氛围、能力的提升、素质的提高…… o 动车型班组的三匹配原则：实例分析——优秀团队的成功法则 | | |
o 动车型 班组长能力模型：岗位职责、管理能力、现状分析、团队 目标o 学以致用——威信自检表 o 实例分析——张班长为什么失去员工的信任？ o 动车型 班组长必做的的八件事：与时俱进、责任担当、有效沟通、解决问题…… o 动车型 班组长应担当的八个角色：船长、教练、政委、学生…… o 实例分析——优秀的老员工为什么离职？ | | |
o 团队成员相互期望模型分析：主动创造性工作 超越领导期望值 o 实例分析——与下属家属矛盾如何化解？ o “三度换位思考”让你事半功倍，提高工作效率 o 塑造“相互尊重”文化，让班组和谐高效 o 做到“反躬自省”——行有不当 反求诸己，减少错误发生 | | |
4.塑造班组责任文化（讲责任 敢担当） o 实例分析——责任担当三大忌： o 实例分析——树立威信的三大宝典： o 责任文化塑造：有人负责我配合 没人负责我负责 o 一线员工责任心塑造： “司机”VS” 乘客 o 管理者常犯的五大错误：传话筒、老好人、老百姓、劳动模范…… o 管理者五大角色定位：过滤器、领导者、协调者…… o 实例分析——如何做好卓越管理者的角色转变 o 实例分析——卓越管理者的“四有”能力塑造 | | |
动力二：全员赋能化（从管控到赋能） ——知人善用 激发潜力（三天） |
目前现状：生产一线员工离职率越来越高，积极性越来越差，基层管理者管理难度越来越大，如何做到知人善用，如何激发员工的活力是很多企业基层管理者要面对并要学会的 管理技能。 课程收益：1.使 班组长掌握用人之道，学会知人善用；2.学会用好“左膀右臂”、留住新进员工、改造“问题员工”；3.学会 激励原理、懂人性、知需求、会 激励、得人心；4.学会“零成本 激励”方法，激发班组活力；5.知道员工的性格，学会零成本 激励三十六计。 | | |
1.用人之道——得人心者得天下 o 实例分析——刘邦为什么能得天下？ o 实例分析——刘备为什么摔阿斗？ o 实例分析——宋江为什么当老大？ o 引导与讲授——中国企业员工的三大特点 o 实例分析——员工难管的四大原因 o 实例分析——评价员工的两大“指标” o 实例分析——企业员工的四大“类型” | | |
2.如何管理好“左膀右臂”的员工 o 为什么要特别“关注”能干愿干的员工 o “左膀右臂”的三大特点 o 实例分析——管好“左膀右臂”的六项措施 o “七问”法留住“左膀右臂 ” | | |
3.如何留住新员工（态度好 能力差） o 新员工的特点及期望 o 新员工离职的主要原因 o 实例分析——提升新员工技能的方法技巧 o 实例分析——留住新员工的六项措施 o “六问法”留住“老黄牛式员工 ” | | |
4.如何管理态度不好的员工 o 不“愿”干的员工特点 o 实例分析——改变员工工作态度的三个绝招 o 实例分析——给员工做思想工作的方法技巧 o “七问法”改变“猪类”员工 | | |
5.如何管好“问题”员工 o 实例分析——如何管理“功高盖主”的员工 o 实例分析——如何管理“光说不干”的员工 o 实例分析——如何管理“爱找茬”的员工 o 实例分析——如何管理“推诿责任”的员工 o 实例分析——如何管理“脾气暴躁”的员工 o 实例分析——如何管理“小人”的员工 o 实例分析——如何管理“90后”的员工 o 实例分析——管理 “问题员工”六项措施 o 实战方法——非正式组织建设提升员工积极性 | | |
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7.了解员工需求 激发员工活力 o 实例分析——陶行知四块糖的故事 o 实例分析——运用马斯诺的五大需求 o 实例分析——运用人性三大需求 o 需求层次理论在管理中应用 o 处理问题的八个步骤 o 实例分析——员工做错事时处理方法 | | |
o 零成本激励——开启员工心门的六把金钥匙 o 零成本激励——让员工自动自发的激励措施 o 实例分析——激励因素VS保健因素 o 实例分析——公平理论在管理中的应用 o 实例分析——相互期望理论在管理中的应用 o 实例分析——零成本激励四大策略 | | |
9.学会性格分析 做到因人激励 o 实例分析——激励老虎型员工的六大实战技巧 o 实例分析——激励孔雀型员工六大实战技巧 o 实例分析——激励无尾熊型员工六大实战技巧 o 实例分析——激励猫头鹰型员工六大实战技巧 o 实例分析——激励变色龙型员工六大实战技巧 | | |
动力三：管理精准化（从标准到精准） ——精准管理 完美执行（三天） |
目前现状：基层管理者很少是“科班”出身，没有系统学习过管理理论和工具，所以管理起来往往“西一榔头东一棒子”“按下葫芦浮起瓢”，每天都是“忙”“盲”“茫”。 课程收益：1.掌握管理的基本内容： 计划、组织、领导、控制；2.学习 pdca管理法，对事务做到闭环管理；3.掌握基层管理者必须运用的管理工具和方法4.学会沟通的基本要求和技巧，做到360° 高效沟通；5.完善基层管理工作标准、夯实班组管理基础，做好“三基”管理；6.系统提升事务管理能力，提高班组整体 执行力；7.掌握分析、解决问题的工具和方法，做到预知状态超前管理。 | | |
1.精准管理的六项要求 o 事前做好动员，提高团队士气 o 任务科学布置，减少人为失误 o 做好过程管理，确保高效精准 o 做好异常管控，确保万无一失 o 实现闭环管理，运用十二化法 | | |
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o 事务分好四象限 工作效率就会高 o 学以致用——5H2H任务布置法 | | |
4. 事前动员化 （班前会与交接班） o 班前会召开的四大目的 o 实例分析——班前会召开的六个步骤 o 班前会成功的五大要点 o 实例分析——交接班十要十不要 o 实例分析——交接班的ABC管理法 | | |
5. 操作标准化 （如何编写SOP） o 标准化——肯德基的成功之道 o 实例分析——SOP的六个作用 o 实例分析——SOP编制的三个层次 o 实例分析——三大规程的编制方法 | | |
6. 过程确认化 （如何确保万无一失） o 实例分析——过程确认双保险 o 实例分析——如何确保高危作业 o 实例分析——如何编制关键点说明书 o 如何推行手指口述法 | | |
7. 异常预案化 （预知状态 超前管理） o 火箭失利为什么能确保航天员平安返回 o 实例分析——四预八步法确保万无一失 | | |
8. 团队方案化 （如何提高团队效率） o 实例分析——作为上司常犯的六大错误 o 实例分析——作为下属常犯的六大错误 o 实例分析——团队方案文化建设 o 让员工自动自发的实战方法 | | |
9. 沟通及时化 （如何做好有效沟通） o 实例分析——沟通的方式与时机 o 实例分析——360°团队沟通技巧 | | |
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11. 时时总结化 （五大时空工作法） o 实例分析——不能让经验付之东流 o 实例分析——“五思”经验总结法 o 实例分析——五大时空工作法 | | |
12. 追根究底化 （如何发现分析解决问题） o 实例分析——冰山智慧分析方法 o 实例分析——“七不放过”工作法 o 实例分析——鱼骨图三级要素分析法 o 实例分析——“5WHY”问题分析法 o 实例分析——“5M1E”现场改善法 o 实例分析——8D报告系统问题解决法 | | |
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目前现状：现场就是基层管理者的战场， 现场管理水平决定于基层管理者的管理水平。企业为了做好 现场管理都在推行 5s，但往往一阵风很难持续坚持；员工安全意识差、事故时长发生基层管理者对 安全管理没有系统的管理方法；设备决定 生产的效率，设备怎么管基层管理者不专业；客户对产品要求越来越高，产品质量却不稳定… | | |
o 班组决定企业利润的五大要素：质量、成本、交期、效率、安全 o 班组实现企业利润的五大要素：人的士气、设备的稳定、制度的科学、…… o 班组长撬动利润的杠杆是什么：运用精益工具 撬动企业利润 o 精益 生产的两大支柱：准时化——提升效率 自动化——质量保证 o 准时化的三个基本原则：后工序领取、工序流程化、节拍管理 o 自动化的作用机理：异常情况及时发现，不制造不良品、不流出不良品 o 消除七大浪费、增加附加价值：如何消除七大浪费 | | |
2.精益无处不在 改善永无止境 o 改善——日本企业的成功之道 o 管理的两大职能：维持和改善 o 实例分析——小改善 大效益（改善从小事做起） o 实例分析——改善构思十二种方法 o 实例分析——ECRS分析改善法 o 实例分析——六源查找改善法 | | |
3.精益现场5s管理——突破管理之道 赢在生产现场 1.追根溯源 知其精髓 2.掌握要领 做精做细 o 整理的推行要领及注意事项 o 整顿的推行要领及注意事项 o 清扫的推行要领及注意事项 o 清洁的推行要领及注意事项 o 素养的推行要领及注意事项 3.用好工具 如虎添翼 o 定点摄影、红牌作战让问题一目了然 o 寻宝活动消除浪费降低成本 o 定置化管理让员工养成习惯 o 目视化管理形成标准 o 六源查找让问题无处可藏 o 现场改善让问题“就地解决” | | |
1.提升安全意识 杜绝习惯违章 o 提升安全意识的六大方法 o 习惯性违章的十一种类型 o 反习惯性违章的七大措施 2.做好风险管控 落实隐患排查 o 火箭发射怎么确保万无一失的？（四预八步法） o 开展风险分级管控的基本程序 o 风险点、隐患的辨识的方法 o 工作危害分析（JHA）应用技巧 o 安全风险分级方法及实践 o 如何让隐患排查常态化、数据化、信息化 o 两大体系建设标杆分享 o 现场隐患排查实战演练 （案例讲解及图文分析） o 如何编写隐患排查手册 o 隐患排查手册分享 o 两体系标杆企业案例分享 o 危险预知训练实战工具 o KYT活动作用与活动要点 o KYT实施方法与推行技巧 3.创建安全示范班组 孕育企业安全文化 o 安全干净班组创建实例分享 o 班组安全教育培训实效化（九大培训方法） o 班组如何做好“安全日“活动？（无缝可击） o 班组如何做到四不伤害？（思维行为习惯化） o 班组常见的高危作业类型（重大危险源） o 班组例会执行标准化（开好班前会和交接班） o 班组健康防护标准化（预防与消减措施） o 班组现场作业流程化（作业票证管理） | | |
o 操作规程制定的三个层次 o 设备运行管理——交接班的标准 o 自主保全的七大步骤 o 初期清扫给设备全面“体检” o 两源改善确保设备完整性 （ o 为什么很多企业都有设备点检，但执行不到位流于形式？ o 技巧——“ABC”点检法 o 如何制定设备点检标准？（案例分享——某企业点检标准） o 如何制定设备点检表（案例分享——某企业点检表参考） o 点检路线图及如何编制？（案例分享——点检路线图） 5.设备的润滑管理——设备稳定的保障 o 设备润滑的基本要求是什么？ o 润滑油的选择原则是什么？ o 企业设备润滑的“五定管理”指什么？（定点、定质、定量、定期、定人） o 设备的润滑管理——表格式润滑图表、框式润滑图、图式润滑图 o 企业设备润滑的“三过滤”指什么？ o （入库过滤、发放过滤、加油过滤） o 自主保全与专业保全的“四位一体”、“六步闭环”体系（图表分析） o 自主保全和专门保全的技能如何分担？ o 操作与维修人员维护工作如何划分？ | | |
o 质量是什么？（质量的本质） o 质与量的关系是什么（通过象限分析其关系） o 沙堆理论是什么？（质量给我们带来什么启示） o 如果顾客不满意顾客会怎样做？ o 质量管理的三个阶段，解决质量问题的三个层面是什么？ o 质量管理的精髓是什么？（主动预防、处处受控、有章可循、依章行事） o 质量管理“三步曲”是什么？（思维质量、行为质量、结果质量） 2.思维质量——如何提高质量意识 o 管理人员应该具备什么样的管理思维？ o 为什么说质量是企业所有人的共同责任 o 缺乏良好的质量意识后果是什么？ o 怎样提高质量意识？（管理人员、品管人员、同事间应如何做） o 提高质量意识应寻找哪些突破口？（打破传统思想观念与做法） o 如何树立正确的质量意识？（正确的质量意识与错误的质量意识对比） 3.行为质量——过程控制确保质量 o 制程主要 质量管理因素是什么？（人、机、料、法、环） o “三不放过”原则是什么？ o 品质管理“四部曲”是什么？ o 如何掌握品质变异的要因？（通过鱼骨图详细讲解） o 一个中心、两个基本点和三个需要指什么？ o 实例分析——头脑风暴法 | | |
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