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金牌班组长技能提升训练营 2天版 课程受众：中基层管理者、一线主管、班组长、储备干部 授课方式: 讲授形式（讲解、讨论、讲演等）、问题探究式、训练与实践 （示范教学、角色扮演、模拟教学）、视频教学、游戏教学 课程特色: 课前调研 + 课中训练 + 课后辅导，使培训真正落地 课程背景： 在企业快速发展的过程中，对于班组长岗位而言，多数没有经过专业的管理技能训练，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间、金钱和机会的代价。有些人对管理知识的掌握，通常也是点状的，缺乏系统的管理知识架构。同时在一线工作中把管理者与员工区分的第一功能是教导别人，班组长往往自己“能干”，而底下的员工却“不能干”，导致这一局面的根本原因是班组长缺少“教练技术”。一流的现场来自一流的员工，一流的员工来自班组长一流的教导方法，尤其是员工流失率日益上升的今天，班组长的教导方法是否得当对 生产现场的质量与效率影响深远。 班组长如何在组织内发挥承上启下的功效，通过“请示工作拿方案，汇报工作讲结果，布置工作讲流程”的沟通协调方式在组织内进行上传下达，从而打通整个生产运营的任督二脉，实现企业生产管理的健康运转是本课程的核心。 因此，本课程开始内容为“班组长的角色认知”，使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变。 企业困惑： 1. 为什么老员工虽忠诚度高，对企业也了解，但成为管理者就显得力不从心？ 2. 为什么从基层提拔上来的管理人员，角色转换不过来，很难胜任相应的管理岗位？ 3. 为什么业务或技术骨干很难快速成为优秀的管理者？ 4. 为什么班组长目标计划铺排不好，部门管理出现混乱？ 5. 为什么上、下级之间和部门之间在沟通协调上总出现问题，造成内耗？ 6. 为什么班组长自己很忙，下属却很闲，或者只会自己干，不会培育下属？ 7. 为什么班组长不能率先士卒，激励团队，带出一个有凝聚力战斗力的团队？ 课程收益： 1、使班组长快速得到团队及领导认可，帮助管理者系统掌握辅助上司，带领部属的方法，发挥其承上启下、承前启后的功效，降低管理成本； 2、认识到自己在企业管理中的重要作用和地位，并了解其工作职责和任务，系统掌握发现问题、分析问题、解决问题的方法，快速解决现场冲突和异常； 3、帮助班组长有效掌握教导、培育员工的方法，全面提升员工职业素养和现场操作技能； 4、使班组长知道如何有效运用技巧激励和留住人才，分析哪些才是自己团队想要的人才，系统了解员工，做好员工职业规划工作。 课程大纲： 第一章 班组长的思维转变与角色认知 第一节 班组长痛点的来源及思维误区 1、为什么要成为管理者 2、管理者思维误区 活动项目：《思维沟通的关键》 3、从技术型人才转型到管理型人才 第二节 班组长的角色认知 视频分析：《心中的史班长》 1、管理者的五大角色 认清管理者的角色转变 A、协调者 情景演练：《你的表达方式》 B、建议者 角色扮演：《客户投诉处理》 C、整合者 开拓整合资源，明白固化--优化--僵化该如何处理 D、指导者 学会从会做、能做到敢到的过渡 E、搜索者 找到任何问题背后的人事物的原因，从才从根本上解决问题，而不至于出现管理成本的浪费。 第二章 班组长绩效管理能力 第一节 绩效管理与绩效考核的区别 1、绩效考核与绩效管理的区别 （1）了解现在企业中绩效管理存在的困惑，找出问题根源再进行针对性分析。 （2）绩效考核与绩效管理的区别在哪里，为什么会存在绩效误区 2、当前绩效管理体系在实施过程中遇到的问题 第二节 当前绩效管理体系在实施过程中存在的问题 明确自己作为管理者在团队绩效中的作用，角色认知方能更好的实现个人价值。 1、优劣管理者的区别 2、 管理者在绩效辅导中的作用 第三节 绩效管理流程打造 1、绩效管理终级目标的定位 2、绩效管理系统与其他子系统的关系 3、如何确定绩效基础上的企业使命、价值观、愿景、战略 第三章 绩效考评指标体系设计 第一节 绩效指标的构成 1、指标的类型 2、指标构成的五要素 3、定性指标与定量指标的结合 第二节 绩效指标的设计方法 1、绩效指标的设计依据 2、工作业绩指标六要素 实战练习：结合企业实况设计指标 3、绩效考评权重的设计 4、自上而下指标分解过程的注意事项 第四章 绩效考评运作体系设计 第一节 绩效考评具体工作流程 1、解读绩效考评具体工作流程图 2、绩效考评五大效用 3、绩效考评特点 （1）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 （2）收集信息并注意资料的积累 案例实战：管理手册制作 第二节 绩效考评过程辅导技巧 1、一线班组长必备的五大条件 活动项目：《你的现场有何问题》 2、寻找不完善指导方法的不足 ①.指导的对象及训练的必要性 ②.不完善的指导方法 ③.完善的指导方法 活动项目：带上工作上的作业进行现场演练 3、对作业分解的理解 A、主要步骤 B、主要步骤的要点 C、影响要点的三要素 D、要点的理由 4、自问法作业分解 案例演练：《安装水阀》 5、主、要、理的分解法 6、从丢三落四到教三练四 现场演练：作业分解自问法 第三节 班组长指导员工四阶段法 1、正确工作指导的四阶段法 ①.第一阶段 学习准备 ②.第二阶段 传授工作 ③.第三阶段 尝试练习 ④.第四阶段 检验成效 实战模拟：《你的作业指导》 第四节 班组长训练预定计划的设计 1、工作指导前的必要准备 2、制作训练预定计划表 现场演练：《制作训练预定计划表》 第五章 绩效考评结果反馈体系设计 第一节 绩效反馈准备 第二节 绩效反馈过程控制 案例分析：《韩小姐的问题》 1、关键控制点的解读 2、如何实现团队共同语言 3、绩效改进中如何用数据说话 4、如何制定绩效改进工作计划表 实战练习：制作绩效改进计划表 4、建立绩效改进PDCA循环机制 第三节 绩导面谈技巧 1、绩效面谈录像观看与分析 2、营造良好的面谈氛围 3、绩效面谈四要素 实战演练：面谈开场白话术 4、有效信息反馈适应性四要素 案例讨论：员工绩效影响因素图 工作研讨：工作绩效影响因素因果分析图 5、做好绩效面谈八步 案例讨论：《小李的绩效》 情景模拟：《我的小车班》 第四节 绩效结果运用呈现 1、人员的甄选 2、培训规划的制订 3、与考核匹配的薪酬 4、员工晋升决策 第六章 知行合一，行动改善 1、利用一个小时时间，找出目前班组管理还存在的问题，通过团队共创技巧，头脑风暴，设计出解决办法。
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