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计划保全TPM推行及智能运维管理 课程背景： 随着工业化进程的不断进步，机器代替人工的时代已经来临，国内外企业都在智能化和专业化 这个制高点上竞争，设备管理一直作为运营管理的重要话题和挑战之一，但是总体取得的 成效参差不齐；，它的有效运转效率直接决定着成本、品质、产能和企业利润，我国大部分企业的 设备OEE水平达不到45%，我们认为具有很大的挖掘潜力，全面竞争的年代已经来临， 假如你还认为设备管理是出现故障快速修好的时代，你真的错了， 1．产品价格每年以5%以上速度的下降，而维修成本（故障时间，修理备品）每年5%以上的上升， 发生这种情况维修人员告诉您是设备老化的原因····； 2．实施了预防点检，但是故障还是发生·····故障重复发生率在64%以上； 3．员工对设备维护和保养漠不关心，点检与形式画圈 4．设备效率很低，设备空转很多，故障很多，维护技术在蛮与“救火” 或者是维修人员平时没有事干，生产忙时设备老出故障，维修班就是抢险队； 5．名为维修实为换件，经常买零配件，库存一大堆，要用的就是缺失 6. “牛人”识别不了，人才留不住，人才不好管理等共同难题 如果想改变，请参加《丰田TPM推行之设备零故障高级管理》 课程收益： 1.掌握丰田系的设备点检标准表的制作 2.掌握严谨的A3维修报告书填写 3. 运用丰田系的技能诊断表，把握自己公司维修人员的弱项，制定培训计划 4.掌握最前沿的预防技术-症状管理（预测点检） 5.掌握设备4个级别的分类及预防方法 6.制定丰田系的设计维修体系的可视化看板 课程特色： 小强老师从拎扳手起家，过程不乏接地气阐述与务实性工具应用讲解，一直在日企与日本效率专家的设备管理经验一一道来；覆传统TPM课程不敢轻言专业维修人员管理事，同时规避设备管理过于陈旧之特征；破除传统的教条式推进思路，新时期模块化、组合拳式的推进策略，真正实现缺什么补什么，给出了完整而落地、行之有效的推进策略；既考虑企业保命现实，又兼顾企业当前落地，并关注未来趋势需求。整个课程理清节点、聚焦热点、把握难点、解决痛点、寻求最佳解决方案。 课程对象：工厂经理，生产总监和营运总监，生产经理，维护经理，技术经理、生产主管和车间主任，维护主管和技术人员，设备人员、班组长和业务骨干等。 特别提醒：《丰田TPM推行》的推动绝不是一两个人的事，也不是靠任何一个部门就能解决的问题， 3-5管理团队共同参与效果最佳。 课程时间：2天 （6H/天） 课程要求： 学员可以把自己公司的点检表和维修记录，发给老师（授课老师会根据了解学员当前水平，找到面临问题并在课程上给予针对性指导， 帮助学员快速提升）； 课程大纲： 一 设备管理基础篇 1. 什么是设备管理 （1）高层眼中的设备管理 （2）制造管理层眼中的设备管理 （3）操作人员的设备管理 （4）维修人员的眼中设备眼里 2. 设备管理基本方法 （1） 清扫 （2） 紧固 （3） 注油 3. 设备管理统计常用4大指标计算方法讲解 ·OEE LTTR MTTR MTBF 4 设备管理发展史 事后维修 预防维修 TPM 讨论： 唐老师与您一起讨论适合自己公司的指标 二 维修人员5大基础技能 1. 事后故障的报告书填写 （1）报告书填写的重要性 ·丰田系各分公司的故障的重复发生率在64%，您公司是多少呢？ ·故障的原因有分析，但是不是真正原因是表象。 · 故障书有填写同时对策方法也有，有没有对应就不知道了 （2）A3故障报告活用 · 发生状况描述 · 真因追求（丰田5问法） · LTTR对策 · 彻底对策 （3）故障报告书以外的事后对应方法（小停机，计划保全） · 小停机（瞬停）的问题发现 · 丰田计划保全7步展开 （4）事后管理2大基准 · 月度会议优缺点分析 · 一件管理故障对应跟踪 演练：用自己公司发生的长时间停止的故障为例，填写故障报告书 2. 设备预防点检 （1）设备点检的困惑点 ·设备的点检表不知道怎么做，只是从类似设备上复制过来 ·设备有点检表，但是执行不了，画圈 ·按设备的点检表进行点检，结果还是发现不了问题 （2）设备点检表的制作4套路 · 路径：一圈完成点检 · 项目：有增有减 · 基准：先数字后判断 （3）设备点检3大机制 · 维修部们月度会议报告结果 · 巡检机制从上发现问题 · 可视化看板管理 （4）维修人员设备点检2大要点 · 设备点检流程标准化 · 设备点检基准书数据库建立； 演练：在自己公司点检表的基础上，结合丰田系的点检标准修改点检表 3. 预测性维护--设备症状管理 （1）症状管理发生背景 ·自动化设备程度越来越高和瓶颈设备等，设备突然故障损失就越来越大 ·设备的负荷越来越重没有时间停机点检 ·重要品质部位需要提前报警管理 （2）症状管理4大基准 · 基准统一 · 在生产中 · 可视化 · 任何人都能 （3）症状管理的事例介绍 讨论： 系统管理与症状管理今后发展重点 4. 人“财”培养 （1）人“财”培养的困惑点 ·优秀的技能人员留不住只是工资不够吗？ ·入公司第1年有技能增加，后面技能几乎没有增加而困惑 ·设备维修技能好的只有那一，二位人员，他们的请假给您带来困惑 ·设备出现新的故障，联络领导联络厂家就OK了······ （2）培训计划的作成 · 社内培训的制定 · 社外培训转内训 （3）把握维修人员的技能弱项 · 维修人员的7大项80小项的技能评价， · 提炼A3故障报告的对策 ·· 提炼年度维修数据 （4）维修技能提升道具 · 维修知识库组建 · 维修道场的组建 演练：运用丰田系技能评价表找出自己的弱点； 讨论：制定年度计划和5年计划； 5. 备件的管理 （1） 设备重要度分类 · 重要度4级对应处理方法 · 评价重要度的5要素 （2） 备件重要度分类 · 重要度4级对应处理方法 · 评价重要度的6要素 （3） 发注数的管理 · 新设备的备品申请依据 · 安全在库数设定基准 (4) 出入库的管理 · 出入库忘记记录的解决法 · 仓库部品的可视化管理 · 部品管理流程 （5）模拟实战 对一台新设备备件该如何购买 三 综合运用篇：5大技能的结合 1． 可视化看板管理 (1) 可视化看板的表格介绍 (2) 关键定期报告机制建立 (3) 活动板的事例介绍 2. 安全与环境 （1）安全6源查找 （2）节能36项推荐 （3）KYT推行 3. TBP丰田科学问题解决法（具体行动和程序） Step1 明确问题 （1）思考工作的“真正目的” （2）思考工作的“理想状态” （3）将现状与理想状态的差距“可视化 小练习：明确铃木的问题 Step2 解析问题 （1）对问题分层，使问题具体化 （2）决定自己要处理的问题 （3）“现地现物”确认 工作流程，确定问题点 小练习：来店的年轻女性的问题 Step3 决定完成目标 （1）树立自己解决问题的决心 （2）制定定量的・具体的・有挑战性的目标 Step4 思索真正原因 （1）找出要因，切勿先入为主 （2）根据现场实物，以事实为依据，反复思考“为什么” （3）确定真正原因 Step5 制定措施 （1）找出尽可能多的解决方案 （2）确定附加价值高的对策 （3）征得同意 （4）制订明确具体的执行计划 小练习：找出新的促销对策 Step6 将措施贯彻到底 （1）整个小组要团结一致，快速执行对策 （2）通过报告、联络、协商通报进度 （3）决不放弃，及时采取下一对策 Step7 评价结果和过程 （1）对照目标评价结果与过程，并与他人分享 （2）要从客户、公司、自己的角度反复进行评价 （3）学习成功、失败的要因 Step8 巩固成果 （1）将成果作为一种机制固定下来（标准化） （2）推广成功的机制 4. 设备维修标准解读 演练： KYT演练 四、面向智能制造的设备管 1. 智能制造的概念 1.1工业制造的发展阶段 1.2工业4.0 1.2.1工业4.0的核心 1.2.2工业4.0的九大支柱 1.3中国制造2025 1.3.1中国制造202的五项目重点工程 1.3.2 中国制造2025的九大任务 1.4中国智能制造 1.4.1 中国智能制造的发展目标 1.4.2智能制造的二个目的三个层面 1.4.3智能制造的二提升三减低的实施方案 2. 设备智能化运维管理 2.1 智能化运维发展历程 2.2 智能化运维的整体框架 2.3 人机一体化 2.3.1 人机一体化的智能系统 2.3.2 工业互联网的定义 2.3.3 MRO平台 2.4 智能运维的4个一律 2.5 智能运维的思考与应用 2.5.1 工业人中的AI与5G 2.5.2 大数据的趋向管理 2.5.3 电机和设备检修的智能运维案例介绍 2.6 智能运维的改进及可行性实施 2.6.1 丰田在智能运维中的思考--点 2.6.2 欧美在智能运维中的思考--面 2.6.3 企业内部在注塑设备的智能运维的改进案例分析与探讨 3. 设备智能维护管理 3.1 机器人 3.1.2 智能机器人的3大核心 3.1.3 机器人的维护要点与常见问题点的对应 3.2 传感器 3.2.1 传感器发展历史与今后发展方向 3.2.2 传感器的维护要点与常见问题点对应 3.3 智能诊断 3.3.1 智能诊断设备及工具清单 3.3.2 智能诊断必要3大技能 3.3.3 智能诊断的运用案例 3.4 智能维护 3.4.1 智能装备的故障特征 3.4.2 智能装备的维护策略
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