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设备经理人--10项核心能力提升 课程背景： 在随着工业化进程的不断进步，机器代替人工的时代已经来临，国内外企业都在智能化和专业化 这个制高点上竞争，设备管理一直作为运营管理的重要话题和挑战之一，但是总体取得的 成效参差不齐；它的有效运转效率直接决定着成本、品质、产能和企业利润，因此你的企业 生产现场的机器是否面临以下困惑： 1. 产品价格每年以5%以上速度的下降，而维修成本（故障时间，修理备品）每年5%以上的上升，发生这种情况维修人员告诉您是设备老化的原因； 2. 实施了预防点检，但是故障还是发生故障重复发生率在64%以上； 3. 员工对设备维护和保养漠不关心，点检与形式画圈； 4. 设备效率很低，设备空转很多，故障很多，维护技术在蛮与“救火”或者是维修人员平时没有事干，生产忙时设备老出故障，维修班就是抢险队； 等一系列的问题 以前唐老师的《设备精益化管理-5大技能》（1、维修技能 2、预防技能 3、预测技能 4、备件管理技能 5、人才培养技能）版权课程受到好评，同时在培训过程中发现设备经理设备技能（5大技能）还可以，但是设备管理方面还需要大量提升 因此根据设备经理人的情况，不仅要掌握维修技能提升（1、维修技能 2、预防技能（含预测技能）3、备件管理技能 4、人才培养技能），还有需要掌握综合管理技能提升（1、OEE提升技能 2、安全管理技能 3、TPM全员参与 4、结构化思维 5、工作执行力 6、工作基础PDCA ） 企业收益： 1．一个中心提升OEE：让学员了解如何改善OEE，如何提高设备的运转率和使用率，从而提高生产效率（目标5%的提升），为企业带实在好处； 2．二个基本点：以安全和全员参与为基本点；识别工厂的6类危险源，全员参与设备管理实现OEE的提升 3．三大技能：学员掌握设备管理的3大必备技能（预防点检、事后维修、备件管理） ４．四大业务管理能力：学员基本的4大业务管理能力工具（TBP PDCA OJD 报联商） 课程对象： 工厂经理，生产总监和营运总监，生产经理，维护经理，技术经理、生产主管和车间主任，维护主管和技术人员，设备人员、班组长和业务骨干等。 特别提醒：《设备维修综合管理》的推动绝不是一两个人的事，也不是靠任何一个部门就能解决的问题组织中各级管理人员3-5管理团队共同参与效果最佳。 授课方式： 理论讲授结合视频、案例、游戏，开展小组讨论，实现互动、体验 课程特色： 唐老师从拎扳手起家，过程不乏接地气阐述与务实性工具应用讲解，一直在日企与日本效率专家的设备管理经验一一道来；覆传统TPM课程不敢轻言专业维修人员管理事，同时规避设备管理过于陈旧之特征；破除传统的教条式推进思路，新时期模块化、组合拳式的推进策略，真正实现缺什么补什么，给出了完整而落地、行之有效的推进策略；既考虑企业保命现实，又兼顾企业当前落地，并关注未来趋势需求。整个课程理清节点、聚焦热点、把握难点、解决痛点、寻求最佳解决方案。 课程时长： 18小时 课程纲要： 第一大核心能力：【一个中心】 降本增效--提升OEE 1.OEE常见3大错误 1）责任者是车间主任 2）推行部门是维修部门 3）OEE值高说明这部门就是干的好 2. OEE的六大损失识别 3.OEE目标设定和责任划分 4. 提升OEE 3大工具 1）目标达成分解表 2）OEE统计表--数据收集电子档 3）OEE改善流程 第二大核心能力：【二个基本】之安全生产（安全3知） 1、 安全认知：为什么要实现“0”事故 1）.安全事故数据 （１）中国社会的安全事故数据 （２）贵社的安全数据 2)“0”事故必要性 （１）幸福家庭案例 （２）检讨贵社的安全活动够吗？ 2、安全要知：ＳＴＯＰ６的基本思想与安全用电 1）被机器夹伤・卷入 （Ａctuate) 2）与重物发生碰撞 (Block) 3）与车辆发生碰撞 （Car) 4）跌落 (Drop) 5）触电 (Electric) 6）与高温物体接触等 (Fire) 7）安全用电知识 8）触电视频案例分析 3、安全预知：KYT 1） KYT概论 2.）4R的活用 3）叉车案例KYT演练 第三大核心能力：【二个基本】之TPM全员参与 与 改善 1、ＴＰＭ基础知识 １）为什么要导入TPM 2）什么是TPM活动 ３）3T（TPS TQM TPM）的共性 ４）设备综合效率OEE损失（6大损失 16大损失） 与TPM的关系 ４）5S活动—TPM活动成功之基石 ６）自主保全TPM主要做4大事情与目前工作的关系 ７）中国自主保全活动推行介绍（JIPM 7阶段，丰田7阶段，国内1阶段 ） ８）在实务中如何展开以上11步骤第四部分：问题全员改善 ２、损失识别机会发现与改善 １） 6大损失中识别 ２）7大浪费中识别 ３）跑冒滴漏中识别 ４）问题识别4象限 ５）问题解决4原则 ６）超级头脑风暴法 ３、问题改善工具应用 １）LCIA在TPM全员设备管理的应用 ２）LCIA在QCC品质活动圈的应用 ３）LCIA在个别提案的应用 ４）LCIA的改善报告应用 ４、改善报告的汇报（高阶） １）改善报告的６大模块 ２）改善报告的练习作成 ３）改善报告的发表 第四大核心能力：【三个技能】之维修故障管理 1、报告书填写的重要性 1）丰田系各分公司的故障的重复发生率在64%，您公司是多少呢？ 2）故障的原因有分析，但是不是真正原因是表象。 3）故障书有填写同时对策方法也有，有没有对应就不知道了 2、A3故障报告活用 1） 发生状况描述 2）真因追求（丰田5问法） 3） LTTR对策 4）彻底对策 3、故障报告书以外的事后对应方法（小停机，计划保全） 1） 小停机（瞬停）的问题发现 2）丰田计划保全7步展开 4、事后管理2大基准 1）月度会议优缺点分析 2）一件管理故障对应跟踪 演练：用自己公司发生的长时间停止的故障为例，填写故障报告书 第五大核心能力：【三个技能】之设备预防管理 1、设备点检的困惑点 1）设备的点检表不知道怎么做，只是从类似设备上复制过来 2）设备有点检表，但是执行不了，画圈 3）按设备的点检表进行点检，结果还是发现不了问题 2、设备点检表的制作4套路 1） 路径：一圈完成点检 2） 项目：有增有减 3） 基准：先数字后判断 3、设备点检3大机制 1）维修部们月度会议报告结果 2） 巡检机制从上发现问题 3） 可视化看板管理 4、 修人员设备点检2大要点 1） 设备点检流程标准化 2）设备点检基准书数据库建立； 演练：在自己公司点检表的基础上，结合丰田系的点检标准修改点检表 第六大核心能力：【三个技能】之备件的管理 1、 设备重要度分类 1） 重要度4级对应处理方法 2） 评价重要度的5要素 2、备件重要度分类 1） 重要度4级对应处理方法 2) 评价重要度的6要素 3、 发注数的管理 1) 新设备的备品申请依据 2) 安全在库数设定基准 4、 出入库的管理 1) 出入库忘记记录的解决法 2) 仓库部品的可视化管理 3) 部品管理流程 5、停产备件管理 6、备件成本递减3大核心方法 模拟实战 对一台新设备备件该如何购买 第七大核心能力：【四大管理能力】之人“财”培养-团队管理 1、人“财”培养的困惑点 1）优秀的技能人员留不住只是工资不够吗？ 2）入公司第1年有技能增加，后面技能几乎没有增加而困惑 3）设备维修技能好的只有那一，二位人员，他们的请假给您带来困惑 4）设备出现新的故障，联络领导联络厂家就OK了 2、 培训计划的作成 1） 社内培训的制定 2）社外培训转内训 3、 把握维修人员的技能弱项 1) 维修人员的7大项80小项的技能评价， 2) 提炼A3故障报告的对策 3) 提炼年度维修数据 4、维修技能提升道具 1） 维修知识库组建 2) 维修道场的组建 5、丰田班组如何进行OJT(在岗培训)管理 1) 精益人才育成脉络 （1） 培养内容：知识、能力、心态 （2）培养方法：OJT/OJD/ （3）创意功夫提案、QC团队、TBP问题解决法 2) 班组人才培养OJD （1）“OJT”→“OJD” （2） OJD的实施步骤分析 （3） OJD案例演练 3) 丰田创意功夫提案 让员工带脑袋来上班 （1）创意提案制度的基本思路 （2）创意工夫活动的要点 （3）成长阶段的指导方法 演练：运用丰田系技能评价表找出自己的弱点； 讨论：制定年度计划和5年计划； 第八大核心能力：【四大管理能力】之结构化思维-问题解决 １、结构化思维底层逻辑 １）结构思维的核心概念 （１）重塑问题观 （２）简单的跨界按钮 （３）从单一维度到多维度进化 2）结构化思维4原则 （1）原则1 数字说话 （2）原则2 洞见优于表象 （3）原则3 MECE原则 （4）原则4 假设为前提 3）解决问题遵守3大基础 （1）所有的问题都有特定的目的 （2）所有的问题都可以被拆解 （3） 所有的问题都有特定逻辑和解决方案 ２、结构化思维框架－５步骤 第一步：明确目标，界定问题 1）认清问题的本质 2）分清问题的类型 3）确定现实与期望的一致性，界定问题 第二步：拆解问题，锁定要素 １）拆解问题需要遵从的原则; ２）拆解问题的方法 ３）寻找问题的根本原因 第三步：针对要素，制定方案 １）制定方案时优先考虑的原则 ２）学会借鉴，想出对策 ３）学会创造，想出对策 4）利用头脑风暴，集思广益 第四步：选择决策 确定方案 1）利用利弊图做决策 2）利用二维矩阵做决策. 3）利用优选矩阵做决策 第五步：制订计划，实施计划 1）应用工具，分解任务，将方案细化为工作计划 2）估算任务时间，对任务进行统筹管理 3）执行计划 第九大核心能力：【四大管理能力】之业务执行力--项目管理 Step 1. 思考工作的5W2H 1）认真思考工作的目的，明确自己工作的价值所在 2）通过5W2H将工作具体化 Step 2. 思考工作的流程 1）将工作合理划分为若干阶段 2）明确各个阶段期待达成的成果，即阶段性成果 3）明确为达到各个阶段性成果所需的必要准备 4）合理安排各项准备工作的先后顺序，明确整体流程 Step 3. 制作推进日程 1）确保相关人员日程 2）预估工时，根据交货期倒推出整体日程 Step 4. 通过报・联・商切实推进日程 1）取得批准 2）拜托相关人员协助配合 3）确认工作进度，及时与相关人员“报・联・商” 4）应对风险和突发事件 Step 5. 评价业务执行情况，巩固成果 1）评价“结果”和“过程”，并与相关者共享 2）“改善”、“标准化”、“推广” 第十大核心能力：【四大管理能力】之现场标准化管理 1、正常维持：打造能进行标准作业的环境 案例： 部品、工具、治具的整备 2、正常维持：日常保全监督与实施 1）维持活动：固定业务、异常应对 2）改善活动：可动率向上 3）丰田是如何实施设备保养？ 3. 异常应对 1）如何使事情具有持续性 2） 什么异常管理 3）异常管理着眼点 4) 异常管理的流程 5）4S文化的落实（物的异常） 6）标准作业（人的异常） 7） 4. PDCA活用 1） PDCA的基础知识 2） 丰田日常工作中的PDCA 3） PDCA的基本技巧 4） 总结
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