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《网点综合运营管理效能提升》 【网点运营管理现状】 ² 文化方面 团队缺乏核心价值观，凝聚力不足，员工从思维习惯、行为准则到工作方式很难统一； 网点指标的分解的标准缺乏科学性、合理性和系统性； 绩效考核缺乏评价体系，无法准确把握员工工作的薄弱环节（岗位人员考核中没有对员工进行行为类指标设置及考核）、导致不能有效的从指标考核得分及 绩效考核结果分析工作执行中存在的问题点并进行有效的辅导； ² 营销技能方面 网点整体 营销管理系统性不够，存量客户利润贡献值偏低，区域营销缺乏方法，内部营销氛围不足、 营销管理缺乏工具，公私联动、岗位协同形式化，没有真正落到实处，同时 网点营销体系没有形成闭环； ² 服务标准规范化方面 一线服务很难达到客户期望，无法从客户的实际需求、产品价值、服务价值、人员价值、形象价值全面做到差异化服务； ² 网点人才培养方面 网点负责人对员工培养缺乏科学性体系化，缺乏关注，重结果轻过程，重业绩忽略了对员工辅导，很难结合网点发展战略及员工职业发展路径，制定并实施有效的员工培养 计划（ 如：网点人员“轮岗”如何开展达到综合柜员或综合客户经理的要求，实现网点人员综合能力素质的提升）； ² 网点负责人效能管理方面 1) 网点人员工作开展 计划性不强，主要体现在月度工作 计划的制定与有效执行上，同时缺乏有效的过程管理； 2) 网点存量客户价值的管理存现短板，主要体现客户产品绑定率低、客户对网点贡献值小及中高端新客户开发力度不足等方面； 3) 网点管理层角色的定位和职责落实不到位。主要表现在网点主任重营销轻管理，职能权重失衡，网点的运营管理职能弱化。 【课程目的】 u 加深网点负责人对网点运营管理的认识，明确网点运营管理中的关键环节，为网点负责人网点综合管理能力提升奠定基础； u 强化网点负责人网点管理职能的重要性，实现“营销职能”向“管理职能”转型，最终实现管理效能化； u 改善网点负责人对网点定位、指标分解与行为指标设定、 服务营销过程管理、 绩效管理、团队与文化等模块管理工作中的侧重点； u 拓宽网点负责人网点运营管理过程中存在问题点的解决思路或策略。 【课程对象】 网点主任、网点管理人员 【课程时间】：2天/12小时 【课程大纲】 第一部分 网点运营管理的困惑 l 岗位职能侧重问题：如何权衡营销与管理职能在网点发展中的定位 如：如何侧重业务营销与网点管理时间平衡点？ 网点内控分行长：营销任务&风险控制如何协调？ 【案例】：是什么原因影响到网点的发展定位与战略规划 l 产品绑定与网点效能关系 ² 50万—100万的客户，产品绑定种类与数量精析 ² 产品绑定率与客户忠诚度的密切关系 【案例】：困扰网点负责人在业务发展中的五大问题点 l 管理理念的问题 【研讨话题1】：我信任员工难道错了吗？ 【研讨话题2】：员工指标承担责任是否有标准？ 第二部分 网点定位与发展规划的关键点 l 网点主任网点定位与发展规划的反思：网点区域客户占有率、网点区域特色与业务发展匹配度等 l 网点定位三大因素： ² 政策执行 【案例】：某支行如何依据网点区域特点，打造网点品牌优势？ ² 如何整合营销手段，实现多样化渠道？ l 网点存量客户资源分析关键点：客户 资产、购买力、产品绑定 小组研讨：存款与指标绑定如何取舍？如存款与理财产品 l 从客户资源分析应该如何制定营销策略 l 营销过程监控实施工具——《月度工作 计划》及相关工具的实施运用 l 过程管理及在过程管理过程中存在问题点 ² 关键环节及时间点把控不够 ² 岗位“行为指标”的设置及运用 ² 缺乏有效的管理工具 【案例】：网点主任如何进行“问题”员工的有效管理？ 小组研讨：如何对网点“问题”员工进行潜力的激发 ² 与战略相匹配 ² 重要性原则 ² 定量与定性 ² 结果导向与过程导向 ² 公平、公正、公开 ² 结果指标考核不足分析 ² 行为过程指标设定的意义 l 人员岗位职能的转型——“专岗专职向符合型人才”转变 l 员工职业发展通道的意义 l “轮岗”的重要意义及执行措施 【案例】：某支行人才培养策略，实现支行网点营收全辖第一 第六部分 网点团队与文化建设 l 网点文化构建的三个因素： ² 客户群体 ² 网点综合定位 l 网点文化呈现的策略：内部营造与外部监督 【案例】：网点文化建设的范畴，实现客户监督与自我提升两不误 第七部分 课程小结与交流互动
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