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从战略决策到运营执行 课程长度及人数限定： 课程长度：3天，计6*3＝18小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。 本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。 课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。 课程特色及设施要求： 财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。 本课程采用“现实案例+现场模拟”的实战式培训，必须采用专用的培训道具物品，请培训组织单位做好预算(180元)。此外，讲台必须是1.3米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。 课程详细内容： 洞悉市场竞争趋势，理解企业重大战略举措 | Ø 中基层管理者的弱项 本位主义强，大局观弱 思维欠开放，协同效能递减 Ø 如何让自己的管理水平上一台阶 关注环境和大势，方能胜算 深刻理解行业和产品 搞清竞争对手 扩展跨行业视野 Ø 如何了解外部大环境：PESTG工具 政治、社会、文化 经济、科技、全球化 Ø 如何洞察市场竞争趋势：PORTER工具 圈内企业和竞争对手 购买者和供应商 潜在进入者和替代品 | Ø 管理者竞争意识的建立 没有危机感就没有竞争力 S曲线：业务饱和与二次创新 Ø 什么是一个企业的战略 Ø 如何理解企业的重大举措及其战略意图 想做 敢做 拟做 Ø 战略管理的层次 集团与公司级的总体战略 业务单元与部门级的竞争战略 Ø 战略策划与分解执行的过程 构建企业使命和愿景 环境分析与战略规划 战略决策与目标分解 执行实施与战略落地 | | ü Tesla卖的是什么？ ü 上任于危难之际 ü 哈佛高材生为何吃屎 | ü IBM历史上的四次转型 ü 两种截然不同的反馈 | | | |
有效决策，准确判断，提升企业关键绩效指标 | Ø 关键的企业绩效指标有哪些？ 财务营收 客户满意 内部流程 学习成长 Ø 管理者的决策是如何影响企业绩效的 个人决策 集体决策 Ø 五种决策方式对业绩的助长与制约 权威决策 少数人决策 投票决策 共识决策 无异议决策 Ø 正确决策的6个步骤 Ø 如何规避阻碍业绩的决策误区 | Ø 改善决策质量、大幅提高业绩的思考三力 推断力 洞察力 自知力 Ø 决策的风险管理 风险识别和定位 风险评估：先定性，再定量 用Parato方法对风险排序定级 开发风险防范对策 Ø 心理因素对决策者的奇妙影响 风险喜好者和风险厌恶者 获得和损失：小心判断失误 Ø 有效决策的技巧和工具 发散vs收敛 头脑风暴vs闭门在车 期望货币值vs决策树 | | ü 追求长远绩效的平衡考核方法 ü 增产与扩建的困惑 ü GE的群策群力 | | | | |
准确分解战略，推进实施落地，达成运营目标 | Ø 站高一个台阶，把握公司战略 瞄准并共享企业愿景 把本职工作与企业使命挂钩 Ø 如何衔接企业总体发展战略 集中化和多元化 前向一体与后向一体 企业并购与部门重组 本土化和国际化 Ø 如何部署部门级或业务级的发展竞争战略 降本增效——成本领先战略 标新立异——差异化战略 目标专注——聚焦战略 两全其美——最优成本供应商战略 | Ø 战略分解和目标设定的步骤 将公司愿景转化为战略目标 为高管设定目标 将公司目标分解到各部门 为各级经理设定目标 将部门目标分解到各团队 为每个员工设定目标 Ø 面向行动的目标改进与计划实施 明确具体，可考核是关键 现实性与挑战性的平衡 责权必须对称 在一定的时间框架内 找到关键路线 | | | | | | |
合理配置资源，跨部门协同作战，推动企业高效运作 | Ø 理解企业运作的基本方式 基于项目 Ø 透过财务数据来了解企业运营规律 三大报表：资产负债、利润与现金流 机会成本和沉没成本 资金的时间价值 盈亏平衡分析 边际效用递减规律 Ø 企业资源的种类 外部资源 内部资源 Ø 资源有效性分析工具：价值链 Ø 企业资源配置的方式 作业组合 价值工程 | Ø 如何合理、有效地配置资源 公平竞争 互惠交换 利用稀缺 悬赏诱导 威胁惩戒 Ø 不同组织架构下的资源有效利用 职能型 矩阵型 项目型 事业部制 Ø 跨部门协同作战、统合增效 培养大局观 强化团队协作精神 换位思考，移情沟通 将流程管理进行到底 | | ü 立项，从犹豫到重视 ü 听说香港那边在打折 ü 谁说大象不能跳舞 | ü 何方神水卖那么贵 ü 三维立体矩阵中的资源重用 | | | |
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