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《战无不胜，攻无不克》 ——战略规划与战略解码 【课程背景】 “兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”。企业战略也是企业的生死大计，越是在竞争加剧、过渡内卷、形势动荡不定的时候，越是需要花时间去研究和探寻战略。今天吃不好饭，大多往往源自昨天没有把战略想好；“未来存在于现在之中，只是不均匀的分布着”，今天有什么的战略，决定了明天有什么样的结果。 在扑朔迷离的经济环境中，通过科学的战略规划形成一个好战略，几乎是所有企业必须面临的问题。 好战略虽然重要，但好战略的落地执行更重要，缺少了战略解码与执行落地，再好的战略也是“白日梦”。通过公司级、部门岗位级战略解码，将公司的战略落实于全员的日常工作中，变战略为工作任务、作战计划和具体行动，让战略蓝图成为“看得见、摸的着”工作日常。 为了让战略转为具体行动，也需要从组织、人才、氛围、文化和管理方面建设相应的支撑体系，为战略解码的具体实现提供制度性保障。 【课程收益】 Ø 提升战略认知和战略思维 Ø 学会判断战略的基本标准 Ø 掌握战略分析的维度及相关工具 Ø 提升战略洞察力 Ø 理解基本的战略成长方式 Ø 学会公司级战略解码的逻辑和方法 Ø 学会战略解码到部门的方法和工具 Ø 掌握基于战略的组织调整及优化思路 Ø 学会战略性人才选拔与使用 Ø 学会构建支撑战略的激励体系 Ø 掌握战略从分析规划到执行落地的体系 【课程特色】 实用，来自实战指导实践；干货，由问题到解决的方法工具；有趣，精彩案例评析；系统，全局出发，重点突破；深度，由现象到本质的深度启迪。 【课程对象】总裁、副总裁、总经理、副总经理、事业部及各部门负责人及中高层管理者。 【课程时间】1-2天（6小时／天）（可工作坊） 【课程大纲】 一、为什么战略越来越重要？1.宏观经济错综复杂 引言：中美博弈的深层分析与探讨 Ø 国际政治经济秩序重构 Ø 国内经济增长换挡转型 Ø “红利”远去与 “大势”难觅 现象解析：“增长红利”与产业转移（国际与国内） 2.产业发展扑朔迷离 引言：供给侧改革与“转型升级” Ø 产业结构分析 Ø 高增长行业分析 Ø “转型升级”分析 现象解析：从高增长行业看战略布局 3.企业发展跌宕起伏 引言：“只有时代的企业，没有企业的时代” Ø 巨头没落，头部暴雷 案例解析：诺基亚，柯达，盾安，莲花，科龙，尚德，汉能，恒大，碧桂园，中植系等 Ø 新秀崛起，激流勇进 案例解析：字节跳动，快手，拼多多，宁德时代，“蔚小理”，河马，元気森林，小红书，晶盛机电，三花控股等 Ø 壮士断腕，死地后生 案例解析：华为，中兴，舜宇，新东方，极氪等 二、如何形成一个好战略？1.汲取过往的战略智慧 引言：战略小故事，“盲人摸象” Ø 十大战略学派 Ø 我国古代战略思想 Ø 优秀企业的战略实践 案例解析：华润、华为、万科、舜宇，字节跳动等 2.进行认知与思维升级 引言：“智商税”产品 Ø 认知的四大层次 Ø 必备的九大战略思维：前瞻思维、增长思维、全局思维、结构思维、创新思维、发展思维、博弈思维、辩证思维、底线思维 案例解析：吉利，华为，滴滴，顾家，阿里等 3.把握好战略的标准 引言：小故事，“东施效颦” Ø 好战略的三大关键：增长、创新、制胜 Ø 好战略的五大特征 锁定焦点：聚焦关键杠杆点 创造优势：运用设计的思维 形成壁垒：时刻掌握主动权 连贯行动：强化系统价值链 不战而胜：打胜关键战役 Ø 战略评价的十大问题 案例：战略评价的实施 研讨：什么样的战略才是适合我们集团的好战略？ 4.明晰好战略的形成方式 引言：“一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶浆糊粘接世界智慧！” Ø 科学过程 Ø 自主形成 Ø 外部协同 案例解析：华为，阿里，舜宇，顾家等企业的战略形成过程。 研讨：我们集团如何形成好战略？ 三、如何做好战略分析与洞察？1. 触及底层心智的三差分析 引言：汉武帝刘邦的早年小故事 Ø 业绩差距分析 Ø 机会差距分析 Ø 对标差距分析 Ø 从差距分析看底层心智 Ø 如何做好经营分析会 案例解析：金光集团、顾家集团的经营分析会 实操练习：业绩差分析画布、机会差分析画布、对标差分析画布 2. 内外交融的敏锐市场洞察 引言：小故事，一个外出农民工的成功创业史 Ø 看环境：.宏观趋势分析与洞察 Ø 看行业：行业属性及演化趋势 Ø 看市场：容量、区域及梯级分析 Ø 看客户：客户、场景及需求细分 Ø 看竞争：主要竞争对手分析 Ø 看自己：自身资源和能力分析 实操练习：PESTEL画布、五力模型画布（需求侧、供给侧、新进入者、替代品、竞争对手）SWOT分析画布 四、如何进行战略设计与创新？1. 认识企业战略的层次 引言:“窥一斑而知全豹” Ø 总体战略/集团战略（发展战略、稳定战略、收缩战略、重组/转型） （一体化、密集型、多元化等） Ø 业务战略/分子公司战略 （差异化、成本领先、集中差异化等） Ø 职能战略（营销战略、研发战略、 生产战略、供应链战略、组织战略、管控战略、人才战略、信息化战略、风险控制战略等） 案例解析：舜宇光学的全战略解析 案例解析：顾家集团的全战略解析 案例解析：万科的全战略解析 2. 选择适合的增长方式（七大增长方式） 引言:“道法自然” Ø 大树型增长 案例解析：养乐多，九阳，戴森，科沃斯，苹果，格力，舜宇 Ø 常青藤型 案例解析：滴滴，百威英博，福斯特，晨光，大庄 Ø 竹林型 案例解析：小米，华润，双童，韩都衣舍，海尔，芬尼 Ø 生态型 案例解析：苹果，阿里，腾讯，京东，万向，新希望，金川集团 Ø 蒲公英型 案例解析：汇顶，新东方，汇川，华为，交个朋友 Ø 灌木丛型 案例解析：某公司 Ø 野草型 案例解析：米菲，创业公司，薇娅，李佳琪，李子柒，小杨哥，辛巴 现场研讨：适合我们企业的增长方式有哪些？ 3.从客户需求（场景）与产品组合发现增长机会 引言：“真正打败你的，往往不是对手，而是时代” Ø 选定客户群体 Ø 选定需求场景 Ø 分析竞品 Ø 分析未满足需求 Ø 产品矩阵分析（波士顿矩阵、SABC） Ø 产品创新TRIZ模型 Ø 用户的十二种原型 Ø 爆品打造的5A模型 Ø 确定客户-场景-产品组合策略 Ø 三层业务链 案例解析：元气森林，凉白开，追觅吸尘器，美森，lululemon，蕉内，米家打印机，南孚充电宝，稻津，舜宇光学，顾家家居等 实操练习：寻找我们企业需求/产品组合的增长机会有哪些？ 4. 从渠道创新选择增长机会 引言：“渠道为王，终端制胜” Ø 传统渠道机会 Ø 新生渠道机会 Ø 私域渠道机会 案例解析：抖音，快手，小红书 实操练习：寻找我们企业渠道创新的增长机会有哪些？ 5. 从模式创新选择增长机会 引言：“羊毛出在狗身上，猪买单” Ø 商业模式要素 客户细分，客户关系，价值主张，关键业务，重要伙伴，渠道通路，核心资源，收入来源，成本结构等 Ø 商业模式创新 原始性创新、移植转化创新、跟随模仿性创新、集成创新 Ø 业务活动范围 案例：IBM，佳能，美第奇，PayPal，吉列，利乐，施乐，支付宝，任天堂 实操练习：寻找我们企业模式创新的增长机会有哪些？ 6. 设计战略控制点 引言：“一夫当关，万夫莫开” Ø 门槛级战略控制点 行业准入许可、高性价比、成本优势、重资产 Ø 山头级战略控制点 产品及服务的差异化、市场及客户、品牌、渠道（私域）、 Ø 城堡级战略控制点 市场份额、行业标准制定、产业链话语权位点 Ø 生态级战略控制点 平台、模式、合伙伙伴 案例解析：万燕、苹果、杭摩、小米、富士康、认养一头牛、恒风、英特尔、ARM 实操练习：我们企业可以设计哪些战略控制点？ 五、如何进行公司级战略解码？1.顶层设计与长期目标 引言：“三百六十行，行行出状元” Ø 使命 Ø 愿景 Ø 价值观 Ø 长期目标 案例解析：舜宇，顾家，阿里，晨星 实操练习：顶层设计与长期目标设定画布 2.确定战略解码的层次及工具 引言：“功欲善其事，必先利其器” Ø 战略解码的层次 从中长期战略到关键战略举措 从年度计划/目标到部门和岗位 Ø 战略解码的模型工具， BEM，OGSM，战略地图，BSC，OKR 案例解析：顾家、舜宇、传化 实操练习：我们企业的关键战略举措（5-7条） 3.确定年度目标 引言：“千里之行，始于足下” Ø 年度经济目标： 增长目标：公司市值（估值）、营收及增长率、利润及利润率和利润增长率等 效率目标：资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等 收益目标：投资回报率、净资产收益率 风控目标：资产负债率等 Ø 年度管理目标 市场目标：市场地位目标、品牌价值目标、客户满意目标、 产品及服务目标：细分产品目标，新产品目标 产能及供应链目标：产能目标，质量目标， 研发技术目标：技术专利目标 人才组织目标：制度管理体系目标、人才建设目标、员工满意目标等 社会责任目标：公司品牌，社会责任，雇主品牌等 案例解析：顾家、舜宇、万科、精工 实操练习：我们企业的经济目标和管理目标 4、确定战略地图 引言：“一图在手，天下全有” Ø 财务视角的战略主题
（产出性、成长性、收益性、流动性、安全性） Ø 客户视角的战略主题
（客户细分、价值主张、客户关系、客户通路） Ø 流程视角的战略主题 业务流程（市场流程/客户流程/营销流程/订单流程/客诉流程）
管理流程（战略流程/人力流程/财务流程/技术流程/质量流程/采购流程） Ø 学习发展视角的战略主题 （学习改进、人才发展、文化重塑、组织变革、数字转型） 案例解析：顾家、舜宇、万科、精工 实操练习：战略地图画布 5、确定必赢之仗 引言：“打得一拳开,免得百拳来” Ø 必赢之仗的战略意义 Ø 衡量指标 Ø 必赢之仗的名称 Ø 需要的资源及阻碍因素 Ø 描述成功时的样子 案例解析：某公司必赢之仗 实操练习：必赢之仗画布 6.确定公司级绩效指标 引言：“牵牛鼻，执牛耳” Ø OKR与KPI差异与适用比较 Ø 对公司目标进行指标提取KPIs Ø 对各战略主题进行指标提取KPIs，KRA，KBI等 Ø 对必赢之仗进行指标提取KPIs，KRA，KBI等 Ø 对KPIs、KRA、KBI等进行筛选和结构性分析 Ø 确定公司级DL指标 案例解析：某企业公司级指标库 实操练习：我们企业的绩效指标库画布 7.绩效评价表及年度计划 引言：“车头要没油，火车不如牛” Ø 公司的年度绩效评价表 Ø 高管的年度绩效考核表 Ø 制定公司的年度工作计划
案例解析：某公司高管绩效评价表
实操练习：公司高管绩效评价表，公司年度工作计划画布 六、如何将战略解码到部门和岗位？1、工作解码与指标提取 引言：“你不能衡量它，就不能管理它” Ø 确定各部门承接公司级指标内容 Ø 确定各部门的年度战略重点工作 Ø 确定各部门的年度职能重点工作 Ø 指标提取的工具“QQTC法” Ø 指标提取的价值树方法 Ø 指标提取的石川图方法 Ø 汇总形成指标库 案例解析：某公司各部门绩效指标
实操练习：公司高管绩效评价表 2、指标的结构化、标准化与系统化 引言：“ 一个好的体系可以带来安全、稳定和持续的成长” Ø 指标筛选的六大原则 Ø 对各部门的备选指标进行筛选 Ø 指标结构化的六大要素 Ø 各部门的指标汇总并进行结构性分析 Ø 指标标准化定义 Ø 指标评分规则及标准 Ø 指标汇总，指标库编制及索引 案例解析：某公司各部门绩效指标
实操练习：选定部门编制绩效指标 3、部门绩效评价表与工作计划 引言：“没有完美的个人，只有完美的团队” Ø 编制部门绩效考核表 Ø 编制部门管理者考核表PBC Ø 制定部门年度工作计划。 案例解析：某公司各部门绩效指标
实操练习：公司部门负责人绩效评价表 4、岗位绩效评价表与工作计划 引言：“千斤重担万人挑，人人头上有指标” Ø 重点岗位绩效指标提取及筛选 Ø 重点岗位绩效指标定义与标准 Ø 重点岗位绩效评价表 案例解析：某公司重点岗位绩效指标及评价表
实操练习：选定部门重点岗位提取重点指标及形成绩效评价表 七、如何确保战略解码的落地执行？1.构建打胜仗的组织 引言：蚂蚁和蜜蜂 Ø 战略决定结构，结构影响效率 Ø 组织架构演变的底层逻辑分析 Ø 如何确定适合的组织架构 Ø 集团管控的模式及适用情形 Ø 组织创新与组织协同 Ø 协同增进思维、活动与工具 案例解析：海尔“人单合一”-自主经营体 案例解析：顾家的虚拟经营体 案例解析：华为IPD、IPMS、铁三角 案例解析：阿里“数字化生态”-让天下没有难做的生意 案例解析：小米协作价值-“开放平台与IOT平台” 现场研讨：我们集团在协同方面的优势及不足，如何改善？ 2.选育打胜仗的人才——构建“出人才”的体系 引言：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力” Ø 识别关键人才的三大维度 Ø 职业发展通道建设 Ø 人才选用的“一值三力”（经验值，战斗力，潜力，爆发力） Ø 人才选用的”STAR”模型 Ø 高潜人才地图“MAP” Ø 人才复制的五种方法（导师制、轮值、拼团、替手、批量） Ø 人才保留使用的四种方式（事业理想留人、利益机制绑定、情感归属留人、职业规划留人） Ø 人才淘汰的五种机制（轮岗调换、副业分流、内部创业、生态创业、提前退休） 案例解析：京东、阿里、海康的高潜人才 案例解析：美的生态创业、华为的副业分流与提前退休、 3.做好增量激励体系——合理分钱、驱动奋斗 引言：小故事，三个和尚没水喝 Ø 集体奋斗（抢着干、一起干、帮着干、比着干、学着干） Ø 处理好利益关系的三个难点（业务差异、部门差异、团队差异） Ø 增量激励 Ø 超额分享 Ø 股权激励 案例解析：催生华为铁三角的痛点 案例解析：某上市公司的超额分享机制 案例解析：华为的“获取分享制” 现场研讨：结合我们企业的特点，如何优化激励，实现力（利）出一孔 4.氛围与文化——志同道合，行稳致远 引言：哈佛商学院约翰·科特对207家企业11年的跟踪研究 Ø 企业文化的好处与作用 Ø 企业文化的来源与生成 创始人、核心合伙人、团队成功实践、对标企业、行业属性、区域文化 Ø 企业文化理念与模型 沙因的洋葱模型（形象物质层、制度行为层、精神理念层），4S模型（故事、结构、风格） Ø 企业文化落地的案例、方式与措施 “五入”模型，考核方式，活动方式，系统措施 案例：“使命驱动的企业”——晨星 德胜 案例：阿里武侠文化，华为的狼文化，“厚道”小米-性价比 案例：华为《基本法》、阿里的文化考核 5.构造战略执行的系统——体系赋能，聚合爆发 引言：“精诚所致，金石为开” Ø 华润“6S”战略执行体系 Ø 华为“DSTE”体系 Ø GE的战略管理体系 Ø 海尔的战略管理循环 Ø 金光集团的“MBOS”管理体系 备注：案例解析内容会根据客户所在行业有调整，一堂课或一次工作坊未必会全部提及所列案例。
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