|
系统思维与科学决策 讲师：时维钧 【培训特色】 本课程以互动游戏、大量动手练习、团队交流为主要形式，辅之以讲授、点评、辅导，形式活泼、新颖。课程中采用的案例均系企业管理中的常见问题（可根据行业、学员工作的层次及领域进行定制），通过系统思维分析深入、到位，具有很强的实用性。 【培训对象】省公司本部员工 【培训时长】2天/期，14课时/天 【培训提纲】 第一单元：系统思维的来源 1.系统思维来源于管理者第五项修炼 2.组织学习的层次 l 单环学习的定义（single-loop learning） l 双环学习的定义（doublelearning） l 再学习的定义（deutero learning -loop ） 3.组织学习大师彼得圣吉「第五项修练」中的五项修练为主要核心： l 自我超越：实现心灵深处的热望 l 改善心智模式：新眼睛看世界 l 建立共同愿景：打造生命共同体 l 团队学习：激发群体智慧 l 系统思维：见树又见林艺术 本模块教学方式：理论讲授、小组讨论、案例讨论、案例演练 第二单元：系统思维的概述 1.什么是以问题为导向的系统思维模式？ 2.如何定义企业管理中的系统思维 3.系统思维的渊源、 4.系统思维的特性 5.系统思维的微妙法则 l 壹：症状解 ü 今日的问题来自昨日的解。 ü 愈用力推，系统反弹力量愈大。(补偿性回馈) ü 渐糟之前先渐好。 ü 显而易见的解往往无效。 ü 对策可能比问题更糟。(舍本逐末) ü 欲速则不达。(成长上限) l 贰：基本特性 ü 因与果在时空上并不紧密相连。(时间滞延) l 叁：根本解(整体思考) ü 寻找小而有效的高杠杆解。(阻力最小之道) ü 鱼与熊掌可以兼得。 ü 不可分割的整体性。 ü 没有绝对的内外。 6.系统思维的语言与原件 l 正反馈（不断增强的环路） l 负反馈（调节环路） l 时间延滞 7.系统洞察的四种观点 l 事件层次的观点 l 行为变化趋势层次的观点 l 系统结构层次的观点 l 心智模式层次的观点 本模块教学方式：理论讲授、小组讨论、案例讨论、案例演练 案例分析：一个夹缝中的管理者 王小明新晋升为班组长，针对班组现场管理较差的现状，提出了近期主抓现场管理的班组工作规划。但实践效果很差。老徐是班内的老员工，老资历：这不是做秀吗？他懂什么？我们抓现场的时候，他还不知道在那里。小马是班组业务骨干：这么重的工作任务！哪还有时间整这些东西？小张是新人，态度很好且意愿很高，但技能和实际操作能力很差。在工作中常留下各种问题，也不知道如何去改善，甚至害怕面对这一问题。王小明应当该怎么办？ 案例共鸣与问题分析：根据小组讨论案例进行现场破题 第三单元：系统思维的要诀 1.系统思维的要诀 l 事件整体思考 l 发展趋势思考 l 事件结构思考 l 建立心智模式 2.一位系统思考者，能够看到四种层次同时在运作 l 事件本身 l 行为模式 l 系统架构 l 心智模式 本模块教学方式：理论讲授、小组讨论、案例讨论、案例演练 案例分析：富者愈富还是共同悲剧？ 李明原来是某联通省分公司市场部主任，工作能力较强，后来他被公司领导调派到一市分公司担任市场部经理。李明到任后发现，原来市场部有张、刘两位副经理都资历深厚，且有一定的群众基础，并且他们两都想扶正。领导觉得提升哪一个，另一个都不好做工作，于是决定都不提拔，空降李明来担任经理。现在张、刘两位副经理不仅不支持李明的工作，反而对他还有抵触情绪。李明该如何化解这个局面？ 第四单元：系统思维的模块、架构、公式 1.系统思维下的成长型基模 l “关键转折点”预警信号：怎么推了半天，没有什么效果？ l “成长上限”预警信号：（前期）没什么好担心的，我们正在快速成长；（中期）有存在一些问题，但我们能够应对；（后期）我们努力地跑，但好像一直在原地踏步，我们越用力，遇到的阻力越大。 l “富者愈富”预警信号：一山不容二虎、一个越来越好，一个越来越差。 l “共同悲剧”预警信号：过去大家都很富足，现在形势不好了，我必须更加努力，才能获得一些收益。 l “成长与投资不足” 预警信号：我们过去快速成长，但现在心有余而力不足。我们过去一直是最好的，但现在要储备资源而不是过度投资。 2.系统思维下的解决问题型基模 l “延迟反应”预警信号：我认为我们能处于平衡状态，但后来发现行动过了头。 l “饮鸩止渴”预警信号：以前这样做一直有效。为什么现在不灵了？ l “舍本逐末”预警信号：（前期）这方案一直有效；（中期）好像有问题，但还能应付；（后期）越努力解决问题，好像问题越严重。 l “目标侵蚀”预警信号：标准稍微降低一点点，没什么大问题，等事情过去以后再把标准提上来。 l “恶性竞争”预警信号：对方如果慢下来，我们就能停止这无谓的争斗去做更有意义的事情，我们只是应战，对方却步步紧逼。 3.系统思维中，基模的三种用途 l 前瞻：行动当下的提醒 l 回顾：现存问题的了解 l 沟通：解说复杂之系统 本模块教学方式：理论讲授、小组讨论、案例讨论、案例演练 第五单元：系统思考的应用技巧 1.系统思考的8大法则的应用核心 l 整体法则：局部的简单叠加不等于整体。 l 大局法则：战略上的问题不可能通过战术手段来改变。 l 长远法则：不谋万世者不足以谋一时。 l 要素法则：重要的少数制约整体的行为。 l 联系法则：事物之间的联系比事物本身更重要。 l 结构法则：结构决定系统的性质和功能层次法则：相同的要素在不同的层次上价值不同。 l 系统法则：以简驭繁，化繁为简的方法。 2.理性的思考流程是什么？针对过去、现在以及未来的问题，分别应该采用什么样的思维工具？ 3.系统思考的技能的选择技巧 l 观察思维技能／观察类问题 l 分析思维技能／分析类问题 l 设计思维技能／设计类问题 l 决策思维技能／决策类问题 4.您怎样选择适当的思考技巧并确定最佳的解决办法？ 5.系统思维解决问题基本框架 l 问题描述 l 分解议题 l 消除非关键议题 l 信息整理，进行关键分析与论证 l 综合结果建立有结构的结论 l 讲述来龙去脉：文件数据及论证 l 解决方案的提出 6.系统思维与解决问题流程 l 方法、工具、理论 l 方针与价值 l 人员、组织、环境 l 问题状况与问题环境 l 系统思维实战工具表 本模块教学方式：理论讲授、小组讨论、案例讨论、案例演练 第六单元：创新思维的应用与方法 1.开发创造力：赢得优势 l 创造力的探索与激发 l 何为创造力 l 思考的陷阱 l 开放你的心智 2.创造力的培养与激发 l 如何发挥创意 l 了解和激发你的创造力 l 创造一个创造性的气候 l 经由练习培养创造力 l 创造力开发的秘诀 3.创新思维的工具应用 l 创造性思维的三种基本训练方式--美式脑力法/日式系统法/中式焦点法/ l 团队参与式的KJ法精义以及范例演练 l 平行思维的创新技巧 l 创新方案选择技巧及在组织中的运用 4.创新思维常用的方法 l 发散思维 l 聚合思维（收敛思维） l 逆向思维 l 横向思维 l 转换思维（变通思维） l 想象和联想 l 形象思维 l 超前思维 l 辨证思维 案例：都是支票惹的祸？ 案例：局长大人驾临 第七单元：科学决策的模型 ——理性决策能力培养模型 1、界定问题 2、确定决策标准 3、给标准分配权重 4、开发备选方案 5、评估备选方案 6、选择最优方案案例研讨：科学决策——瑞声科技的商业模式变革与创新 第八单元：卓越管理者决策的十大工具 1．卓越管理者决策工具之一：利润三大支柱 2．卓越管理者决策工具之二：隐性成本 3．卓越管理者决策工具之三：付出与回报的交换 4．卓越管理者决策工具之四：找出成本点 5．卓越管理者决策工具之五：人、知识、机器 6．卓越管理者决策工具之六：从数量到品类 7．卓越管理者决策工具之七：沿着学习曲线下移 8．卓越管理者决策工具之八：倾听客户心声 9．卓越管理者决策工具之九：计划风险 10．卓越管理者决策工具之十：以合作促竞争
| 
