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绩效管理与薪酬设计 课程背景： 中国本土企业，不论是国有还是民营，已意识到绩效管理的重要性。通过各种方式在企业中开始引入绩效管理的理念和实践，建立绩效管理系统，实施绩效管理和衡量，把绩效管理同企业其他管理体系联系起来。然而，在实施绩效管理的过程中，由于传统管理文化和意识的影响、对新的绩效管理理念的不完整的理解、绩效体系设计和执行者的经验和技能的局限等原因，种种误区充斥于绩效管理实践中。本人通过十多年的咨询实战经历，希望能帮助中国本土企业管理者避免绩效管理的陷阱，走出绩效管理的误区。 课程收益： 1．正确理解绩效管理并避免运作中的误区 2．全面掌握绩效管理体系的运作流程及设计方法 3．掌握寻找关键业绩指标（KPI）的工具和方法 4．设计与绩效考核结果运用相配套的激励方案 5．现场实践绩效系统设计与基本操作方法 6．掌握绩效管理变革成功实施的方法 课程目标： 本课程是系统性的咨询式实战培训，通过两天时间，把企业需付出数十 万元费用才能得到的，建立战略绩效管理系统的工具和方法传授给学员，同时还能分享绩效管理体系咨询项目的成果案例。企业在建立绩效管理系统的困扰，可以在课堂中得到指导。本次课程更注重实操演练，两天时间全部掌握。 授课风格： 以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。 课程时间：2天；6小时/天 授课对象：企业总经理及人力资源从业者，中高层管理人员 授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华
课程模型： 课程大纲 战略梳理 第一讲 理念篇：战略绩效管理的核心理念 讨论：绩效管理的九大困惑 一、绩效“亡国论”VS绩效“致胜论” 二、什么是绩效管理？ 案例分析：从水库故事看绩效管理 1．绩效=过程+结果 三、绩效考核、绩效管理与战略绩效管理的区别 1．德鲁克谈绩效精神 四、如何进行绩效管理？ 1．常用绩效管理工具（BMO\KPI\360\BSC）的演变 2．战略地图平衡计分卡体系的五大核心 3．从战略地图到绩效落地的四步流程 五、要点精炼：战略绩效管理体系的核心要旨 第二讲 战略篇：战略梳理与战略目标分解 1 一、为什么要设置目标 1．实验：没有目标是危险的 案例分析：为什么部门业绩突出，公司战略没有实现？ 2．企业付出的薪酬真的都是有效的吗？ 3．目标为什么一定要达成共识？ 二、什么是好的绩效目标 1．目标设定的SMART原则 2．目标设定的技巧及步骤 举例：可考核的目标 实战演练：写出你所负责工作的三个目标 三、如何制定公司的战略目标 1．战略地图的模板 2．平衡计分卡的因果关系 3．战略目标的设置要点 实战演练：战略地图目标链接 四、如何进行战略目标分解 案例分析：为什么销售量增加但公司亏损？ 1．方法一：纵向分解法（举例） 2．方法二：横向分解法（举例） 3．方法三：时序分解法（举例） 4．战略目标分解的四个步骤 实战演练：部门绩效目标的制定 第三讲 计划篇：部门及个人绩效计划制定 2 一、KPI设定的核心思想 故事：棕熊和黑熊猎狗的故事 案例分析：为什么司机不愿意出车？ 案例分析：为什么销售量增加但公司亏损？ 要点：要什么就考核什么，考核什么就得到什么 二、指标提炼的四种方法 1．方法一：操作岗位-QQTC法（举例） 2．方法二：业务岗位-产出倒推法（举例） 3．方法三：管理岗位-罗列筛选法（举例） 4．方法四：校正补充-缺陷分析法（举例） 实战演练：提炼本部门的关键绩效指标 三、绩效计划制定的关键事项 1．衡量指标的六种主要方法 2．指标数量与权重设计的经验 误区：不是量化程度越高越好 示例：部门及个人绩效管理常用表单 第四讲 执行篇：绩效实施与绩效辅导技巧 3 一、绩效辅导的重要意义 案例：飞机的导航与纠偏 执行力是检查出来，能力是辅导出来的 二、发现问题并分析问题的关键技巧 1．发现辅导的时机 2．关键在于问题而不是答案 3．关键事件STAR法的操作技巧 三、绩效反馈的有效方法 1．反馈的方式：正面和负面 2．反馈的两大要点：具体、积极 3．故事：赞赏的力量 4．当面赞赏员工的DQIHT法 5．建设性反馈金点子1-汉堡原则 6．建设定反馈金点子2-BEST原则 实战演练：消沉的张经理 第五讲 考核篇：考核组织保障与常见误区 4 案例讨论：背离现实的考核结果 一、绩效考核的十大误区 1．误区一二：老一套近因效应 2．误区三四：对比错误重心倾向错误 3．误区五六：过分宽容或挑剔从众心理 4．误区七八：个人定式偏见推理错误 5．误区九十：慈悲心理逆反心理 二、绩效考核结果的公平性调整 1．工作难易程度造成的不公平调整方法 2．考核尺度把握不同造成的不公平调整方法 3．分数虚高的纠偏 三考核申诉流程 实战演练：绩效考核中的实际问题研讨 第六讲 改进篇：绩效诊断方法与改进策略 5 一、绩效改进与诊断 1．绩效诊断四要素工具箱 2．绩效改进的两大策略 二、绩效面谈技能 1．绩效面谈的常见形式 2．做好绩效面谈的五个步骤 3．绩效面谈的十个准则 三、模板：绩效改进计划表 实战演练：某公司员工的绩效诊断与改进 第七讲 应用篇：绩效结果应用与有效激励 6 一、绩效考核结果的应用 1．薪酬与考核结果挂钩 2．使奖励更有效的关键技巧 二、绩效奖金的比例及分配方案 1．趣味思考：你认为哪个策略最佳，为什么？ 2．各层级的激励幅度 3．常见的四种奖金分配方案 三、什么是激励 1．思考：最有效的激励 2．激励的内涵及原理 四、激励理论的发展历程 1．一个改变全球管理模式的故事 2．赫茨伯格的双因素理论 3．需要层次理论和其他理论的整合 五、激励的方法和原则 1．员工离职的两大原因：钱没给够，心委屈了 2、两袋激励：脑袋+口袋 3、常见的20种激励方法 4、激励一：薪酬激励 5、激励二：赞赏激励（DQIHT应用举例） 6、实战演练：一分钟激励 7、激励三：晋升激励 8．领导者常犯的十大激励错误 9．领导者日常激励的八大原则 第八讲 薪酬篇：薪酬体系设计实战技巧 7 一、什么是薪酬 1、案例：南京街头店主的管理难题 1、薪酬的构成要素 2、薪酬的外延与内涵 二、薪酬策略的四个基本问题 1、Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ 2、What:我们支付什么？付酬的因素是什么？ 3、How:我们如何支付？用什么样的支付方式？ 4、Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？ 三、如何设计薪酬体系？ 1、不同的组织形式及薪酬模式 2、薪酬体系的发展趋势 3、薪酬体系设计示意图 4、案例：不同公司拥有不同的薪酬策略 5、薪酬的水平策略和结构策略 工具：薪酬策略矩阵 6、薪酬总额：企业支付效率的体现 四、薪酬结构设计-3P模型 1、为岗位付薪：岗位价值评估 2、为绩效付薪：薪酬结构设计 3、为能力付薪：能力素质模型 五、薪酬设计五步法介绍 1．步骤一：工作分析 2．步骤二：职位评估 3．步骤三：薪酬等级 4．步骤四：职位定级 5．步骤五：个人定级 六、完善福利体系 1、福利体系设计需要综合考虑多方位因素 2、福利计划体系设计流程及形式 实战研讨：公司薪酬福利体系的问题及改进建议
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