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主讲：黄立贤老师 【课程背景】 你们的企业/工厂有没有遇到这样的问题： Ø 全流程 生产周期长，虽然很多地方都备了安全库存，但是准交率还是上不来，引起客户抱怨 Ø 生产现场很多库存，成品/半成品/原材料都有，厂房很大一部分都是库存，搬运距离也长 Ø 产能和 生产效率一直上不去，导致 生产成本高、利润率低，感觉到处都是问题，无从下手 Ø 产品不良率高，质量反馈速度慢，批量不良时有发生，造成浪费 Ø 发生问题时，各部门间经常相互指责，部门间的团队协作很难开展 Ø 有尝试过一些点的精益改善项目，虽然局部范围有所成效，但整体成效甚微 Ø ………… 怎样才能系统地对企业/工厂进行改善？价值流改善就是帮助企业/工厂进行系统性改善的有效方法。 精益改善工具众多，不能一股脑地都上，如何结合企业/工厂的实际情况对症下药，并取得显著疗效，这就需要一定的改善套路。运用“价值- 价值流-流动-拉动-畅流-完善”的 价值流改善套路，可以有效整合众多精益改善工具为我所用，针对性解决企业/工厂的问题，快速见效。 Ø O集团H家居事业部按 价值流改善套路开展系统精益改善，两年时间，实现净利率从6.7%提升至16%，净利润增长两倍， 生产周期缩短50%， 生产效率提升50%， 生产不良降低60%。 Ø M集团中央空调事业部顺德基地推进 价值流改善，DTD 生产周期由12.9天降至7.9天（缩短39%），电子段 生产周期由4.4天降至3天（缩短32%），现场W ip由6.5天降至3.9天，总体节省人力60人，年节省成本420 万元。 Ø F集团油烟机工厂 价值流改善，DTD 生产周期由12.2天降至6.8天（缩短44%）， 生产效率提高 22%，单位成本下降5%。 【课程收益】 Ø 了解精益 生产的历史起源、基本原理/原则、精益 生产与流动的关系 Ø 掌握PQ/PR、确定价值的方法步骤 Ø 掌握创建连续流的方法步骤 Ø 掌握畅流改善、标准完善的原理 【课程对象】 【课程时间】 3-5天（6小时/天） 【课程大纲】
一、企业以前没有精益改善也很顺利，为什么需要做精益改善？ 1. 业余水平与专业水平的区别 Ø 先看一下业余水平：老司机换轮胎 Ø 再看一下专业水平：F1换轮胎 Ø 为什么差距会如此之大，时间相差2000倍，专业改善到底是如何实现的？ 讨论：汽车换轮胎 2. 为什么需要做精益改善？ Ø 我们在哪些方面没能满足顾客？ Ø 精益改善可以帮助我们实现什么效果？ 案例：丰田的业绩2025 案例：丹纳赫业务系统DBS 案例：精益转型成功案例 二、精益改善具体是什么？都有哪些内容？ Ø 丰田TPS的历史，TPS的起始点 Ø 认识七大浪费Muda： 生产过剩、停工等待、搬运、加工过程本身、库存、动作、制造不良的浪费 Ø TPS两大支柱：准时化 JIT （主要关注于流程改善）、自働化 Jidoka （主要关注于工程改善） Ø 精益思想五原则：价值、 价值流、流动、拉动、完善 Ø 精益生产4P和14原则：理念、流程、员工/合作伙伴、解决问题 讨论：寻找浪费（Muda） 三、流动对企业/工厂意味着什么？精益改善不就是降本增效吗？ 1. 流动的重要性 Ø 真正的“赚钱”指的是什么？ Ø 端到端全流程精益改善加速流动 Ø 精益是基于时间的竞争 讨论：养马 vs 养猪 2. 如何改善流动？ Ø 从哪里开始改善？尝试从单个工厂（门到门）开始改善。 四、价值：站在客户的立场上思考我们的价值点在哪里？从哪些方面提升价值？ 1. 选择流程：对产品和流程进行梳理，选择合适的产品和流程进行价值流分析。 Ø PQ/PR分析：对产品数量、工艺路线进行分析，目的是整合产品种类，形成产品系列，作为 价值流分析、流线化布局的基础。 Ø 产品变简单：产品标准化、模块化？ Ø 工序变简单：工序柔性化、通用化（混线生产）？ 案例：某机加工厂PQ/PR分析 工具：PQ/PR分析 Ø 纵向管理+横向管理（纵横兼顾） Ø 每一个 价值流都需要一位有能力的价值流经理（主管） Ø 两种类型的改善 案例：某定制家居厂价值流改善案例 3. 价值调查：站在客户的立场上思考 Ø VOC、VOB、目前的实际达成情况 Ø SWOT分析 工具：VOC、SWOT Ø 确定KPI指标 五、价值流：目前我们是怎样把价值传递给客户的？存在哪些问题和浪费？未来应该改善到什么样？应该从哪些方向着手改善？ 1. 现状价值流：运用价值流工具VSM绘制现状价值流，整体把握现状流程。 Ø 第1步：绘制顾客栏 Ø 第2步：绘制生产流程、数据箱及库存三角，辅以意粉图（SpaghettiChart） Ø 第3步：绘制外部物流 Ø 第4步：绘制信息流和内部物流 Ø 第5步：绘制时间线，计算流程周期效率 案例：经典价值流分析案例 案例：某家电工厂价值流分析案例 演练：twi工业公司现状VSM/学员项目现状VSM 工具：价值流分析VSM 2. 现状调查：通过七大浪费、目标状态、精益价值流原则等方面，深度挖掘现状流程的浪费和问题点，作为未来价值流改善的参考。 Ø 七大浪费Muda：生产过剩、停工等待、搬运、加工过程本身、库存、动作、制造不良的浪费 Ø 精益价值流的准则 n 按照节拍时间生产 n 尽可能创建连续流 n 拉动 n 建立定拍工序 n 均衡生产 n 小批量的生产指令 n 上游工序建立“每天生产每种零件”的能力 案例：经典价值流分析案例 演练：twi工业公司现状VSM/学员项目现状VSM 工具：价值流14问 3. 未来价值流：结合确认的价值（方向和目标）、现状价值流、现状调查的结果，未来的价值流应该怎么规划？ Ø 节拍时间是多少？ Ø 建立一个成品库存超市，还是直接发运？ Ø 哪里可以实施连续流？ Ø 哪里可以应用超市与拉动系统，来控制上游工序的生产？ Ø 哪一个工序是生产链的定拍工序，可以用来安排生产 计划？ Ø 如何在定拍工序里，均衡生产不同的产品？ Ø 你在定拍工序生产与提取的批量是多少？ Ø 为了实现“流动”的未来状态，必须实施哪些设备与工艺方面的改进？（比如：单元生产模式，缩短换模时间，或者提高设备的稼动率等） 案例：经典价值流分析案例 演练：twi工业公司未来VSM/学员项目未来VSM 工具：价值流分析VSM 4. 价值流改善计划：根据资源和问题的紧要度，拟定价值流改善计划。 Ø 改善收益 & 改善难度？ Ø 可以分模块：定拍环、前加工环、订单环、 计划环、供应环…… 案例：经典价值流分析案例 六、流动：怎样让价值（产品）快速流动起来呢？首先尽可能地创建连续流，减少价值流中的断点。 1. 创建连续流-起步：怎样才能对选定的改善项目有个整体的把握？ Ø 现状基本资料的收集与分析 案例：Apex输油管生产单元 工具：PQ/PR分析、意粉图 2. 创建连续流-流程分析：魔鬼藏在细节里，需要对流程作业进行详细分析，才能更好地寻找浪费点和改善方向。 Ø 时间分析：把工序作业拆解成单位作业、要素作业，寻找潜藏的浪费 Ø 动作经济原则 案例：Apex输油管生产单元重复时间分析 工具：时间分析表格、动作经济原则 演练：螺丝垫片组装 3. 创建连续流-设备/物料/流程布局：设计新的流程布局方案，包括设备的选择、物料供应的实现、连续流布局的实现。 Ø 生产设备的思考：设备能力能否匹配？ Ø 流程布局的思考：如何快速流动？ Ø 物料供应的思考：物料应该怎样更好供应？ 案例：Apex生产单元设备CT分析 案例：Chaku-Chaku Line 演练：Apex生产单元流程布局方案 讨论：Apex生产单元物料供应方式 工具：生产线布局设计 4. 创建连续流-工作分工：创建新的流程布局后，应该合理安排多少生产人员？多名人员的工作怎么分工？ Ø 生产线平衡分析 Ø 确定作业员人员 Ø 如何分配工作？ 讨论：Apex生产线平衡分析 工具：生产线平衡 讨论：Apex生产单元理论需求作业员人数 演练：Apex生产单元人员分工 5. 创建连续流-实施连续流 Ø 实施连续流：先动起来再说，动手去思考！ Ø 改善周模式：改善速度要快！ 七、拉动：在不能创建连续流而存在断点的地方，如何组织生产，让所有断开的工序可以实现同步生产？均衡拉动生产的方式可以帮助实现同步生产。 1. 梳理匹配关系：梳理所有工序间的匹配关系，尽可能减少交叉，减少生产系统（蜘蛛网）的复杂度。 Ø 1对1最佳 Ø 减少1对多、多对1 Ø 尽可能避免多对多 案例：某定制家居厂工序匹配关系 2. 确定计划模式：在连续流无法向上游扩展时，建立拉动计划来控制上游生产。 Ø 补充拉动 计划模式：断点处（店面）保有成品/半成品库存，后工序使用后拉动前工序生产补充被消耗的成品/半成品库存，常用于标准件、通用件、常用件 Ø 顺序拉动 计划模式：按需求把生产指令下到第一个工序，从前到后先入先出流动生产，常用于非标件、定制件、少用件 Ø 混合拉动 计划模式：补充拉动与顺序拉动的有效结合 3. 建立库存规则：每个断点处的库存量都是有规则的，经过设计的，是受控的库存。 Ø FIFO库存设置原则 Ø 缓冲库存设置原则 Ø 超市库存设置原则 Ø 生产批量、生产周期对超市库存量的影响 Ø 库存管理 案例：不同条件下库存量模拟 4. Kanban看板设计 Ø 生产看板 Ø 领料看板 Ø 批量看板 案例：某家电厂MO票（生产看板） 5. 均衡拉动的目视化管理：监控管理生产达成，统计是哪些原因影响了既定的生产流动速度？ Ø 断点处的库存信息管理 Ø 统计影响生产流动的因素，引导畅流改善 案例：某家电厂拉动目视化管理 八、畅流：对影响既定生产流动速度的因素，有目的性地开展畅流改善，避免无目的性的铺开畅流改善分散了改善资源和力量。 畅流工具简要讲解： 1. 流程改善 Ø 流线化布局 Ø 系统化布置设计SLP 2. SMED：在需要的工序（影响现有规则下的流动）进行SMED改善，并不需要所有的工序都开展 Ø 阶段1：衡量总的换模作业时间 Ø 阶段2：区分内部作业和外部作业 Ø 阶段3：内部作业转换为外部作业 Ø 阶段4：改善内部作业和外部作业 Ø 所有设备进行自主维护 Ø 在需要的工序（影响现有规则下的流动）进行 tpm个别改善 4. QI Ø 防错装置 Poka-yoke Ø 根源检验 Source Inspection Ø DFMA、工艺改善 5. 搬运与容器 Ø 易搬运、易堆栈、易取放 Ø 保护材料与工件 Ø 容器与看板整合 Ø 易自动化搬运 Ø AGV 的运用 6. S-OJT：在员工会影响生产流动的工序，比如新员工技能不足、操作复杂、品质问题突出的工序，开展 S-OJT （结构化在岗培训） Ø 核心供应商、对供应商的影响度 Ø 供货商制程能力评估 (不是研究 Cpk) Ø 供应商也变成精益工厂 九、完善：各项改善后需要形成标准作业固化，同时完善5s、目视化管理，营造一个透明的、可以快速发现问题的现场，使问题无处可藏。进行改善效果确认，开展pdca下一个循环。 1. 标准作业 Ø 标准作业三要素 Ø 标准作业程序SOP（作业指导书、作业要领书） Ø 标准作业组合表 Ø 标准作业票 2. 5s：要创造一个只要一看现场就谁都能判别是“正常”还是“不正常”的状态 Ø 整理：明确必要的东西，在什么时候使用和需要多少量，不放置不必要的东西。 Ø 整顿：消灭寻找・挑选・考虑的无效工，追求动作的简单化。 Ø 清扫：打扫干净以后问题就会显露出来。加速改善设备，改善质量。 Ø 清洁：设法使脏污和不洁之处明显化。方便维护管理。 Ø 素养：要制定能使 4S 持续的结构。自己来考虑，自己来管理。 3. 目视化管理：将工作需要的工具、部件、生产过程，及生产系统的绩效指标，通过一个清晰明了的方式展示出来。目的是让相关人员对系统的现状一目了然。 4. KPI：进行改善效果确认，开展pdca下一个循环。
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