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主讲：海鑫老师 [课程背景] 每年战略会，老板总说“今年必须突破增长瓶颈”！ 但各部门 汇报时：销售抱怨产品竞争力不足， 生产指责研发响应慢，财务盯着成本却看不到利润漏洞。管理层天天开会，但问题反复出现；员工忙忙碌碌，但利润始终徘徊不前。 你或许推行过“ 阿米巴”、“ 精益管理”，也试过 绩效考核、流程优化，但效果短暂——报表上的利润，背后是 应收账款堆积、核心业务增长乏力、 新产品迟迟无法落地。尤其是“四项费用”黑洞，总是让人烦心！ 团队逐渐陷入“内卷”：老业务不敢放，新业务不敢试，员工抱着“打工心态”，能人累死，庸人闲死。 其实，问题的本质不是“员工不努力，”“市场不好做”，而是缺一套“能穿透经营本质、激活全员动力”的创新经营管理体系。 本课程聚焦“盈利+增长”,打通战略布局、业务增长、组织重构、 流程再造、 绩效管理等之间的壁垒，构建经营管理系统，打造公司系统经营力，构筑强大且持久的护城河，实现持续健康经营！ 【课程说明】 课程开始前建议进行线上“组织 领导力”诊断，以便于在课程的各个阶段融入组织 领导力提升及AI工具应用的内容。 [课程收益] 1.掌握打通战略布局、业务增长、组织重构、 流程再造、 绩效管理等之间壁垒的核心逻辑，能够独立设计1套适配企业的利润核算工具（如全息本量利模型），明晰基本原理和其中底层逻辑； 2.掌握 跨部门间实时联动机制搭建方法，及时响应市场变化； 3.设计分层分类利润共享方案，激发员工经营积极性，提升团队凝聚力； 4.明晰种子业务孵化基本逻辑，提高创新项目转化效能； 5.建立基于“盈利+发展”的体系进化机制，提升企业运营效率； 6.建立 领导力分层修炼路径，提升粘合经营、精益与AI的统筹能力； 7.形成企业专属的经营方法论，支撑利润持续增长与团队能力提升； 8. 课程结束后获取 “组织领导力提升三件套”模板，初步 构建AI驱动下的“现状诊断→靶向突破→固化升级”的组织领导力提升完整理论闭环。[课程对象] 1.企业中高层管理者（总经理、副总经理、厂长等）； 2.业务/经营单元负责人（事业部总监、分公司经理、产品线经理等）； 3.核心职能部门负责人（财务、 生产、销售、研发总监等）。 [课程时间] 12天（6小时/天） [课程大纲] 开场破冰：讲师资质和经历介绍，建立链接 进入状态：构 建模拟经营团队，确定模拟经营规则，烘托模拟经营氛围，激发经营意识 1.经营困局：为啥利润总抓不住、团队总没活力？1.1企业增长的3个典型“卡壳”现象 1.1.1利润痛点：利润每月波动大，说不清“盈利点”和“亏损坑” 1.1.2组织痛点：部门墙厚，遇事互相推，企业亏了没人牵头 1.1.3团队痛点：员工只做“分内事”，不愿为经营结果操心 1.2困局背后的2个核心根源 1.2.1认知偏差：把“流程规范”“ 绩效考核”当经营核心，忽略体系支撑 1.2.2执行断层：缺“从战略到基层”的穿透机制，经营成了“高管专属事” 演练：你的企业是否也有“利润模糊”“团队被动”的问题，都有哪些？ 2.破局关键：企业增长的核心到底缺什么？2.1跳出“伪增长”：2个关键认知纠正 2.1.1认知1：“短期赚钱”≠“持续赚钱”，缺系统早晚会掉坑（如恒大、诺基亚案例） 2.1.2认知2：“激活员工”≠“发奖金”，缺权责利匹配的机制白费劲 2.2增长的核心：1个系统+2个支撑 2.2.1核心系统：“内生共进系统”的3大闭环（理论闭环+执行闭环+环境闭环） 2.2.2两大支撑：“清晰的经营逻辑”+“全员共进的动力” 2.3工具：企业增长健康度自检表 2.3.1自检维度：利润清晰度、组织联动性、团队积极性、创新能力、系统落地性 2.3.2实操：现场填写自检表，定位企业当前核心短板 3.找对方向：如何用“内生共进系统”锚定利润本质？3.1算对利润：3步搭建本质化核算规则 3.1.1第一步：跳出“营收成本=利润”，从3个本质维度设计规则 3.1.2第二步：搭建“全息本量利模型”，实现“昨日盈亏，今日必答” 3.1.3第三步：设置利润波动σ值监测，避免利润只“看”不“管” 3.2布好业务：动态迭代3类业务的方法 3.2.1第一步：有序、分阶段孵化种子业务，提升种子业务有效转化率 3.2.2第二步：平衡成熟/成长/种子业务，确保相应成熟业务支出反哺创新 3.2.3第三步：用 TRIZ破解业务矛盾（如“研发投入高vs 现金流紧”） 3.3案例+工具 3.3.1案例：某制造业孵化业务市场接受度高并已经盈利，是否满足转化盈利单元要求？ 3.3.2工具：孵化单元转化利润单元基本要求。 4.激活组织：怎样拆权责、连部门，让团队动起来？4.1拆透权责：把利润责任沉到基层单元 4.1.1第一步：搭建“二级+微单元”核算体系（如车间产线小组、销售小组） 4.1.2第二步：明确基层“自主决策清单”（如5 万元内紧急采购权、客户小范围定制调整权） 4.1.3第三步：设定“止损红线”（如单月亏损超10 万元需上报），放权不冒进 4.2.1第一步：打通销售/ 生产/研发/供应链与外部市场联动关系，明晰部门、岗位定位 4.2.2第二步：制定联动规则，明确节点、时效 4.2.3第三步：打通销售/ 生产/研发/供应链数据，搭建实时经营看板 4.3案例+演练 4.3.1案例：某传统制造业部门联动实战 4.3.2演练：现场演练部门联动节点时效管控方式 5.驱动创新：如何设计激励与文化，让员工愿闯愿创？5.1分好蛋糕：利润共享机制设计 5.1.1第一步：分层 激励（团队利润分享+个人成果贡献） 5.2凝住人心：把创业初心变经营准则 5.2.1第一步：拆解创始人初心为具体行为准则、工作标准 5.2.3第三步：每年更新文化内涵（如融入ESG理念），避免文化僵化 5.3案例+工具 5.3.1案例：某汽车电子企业利润共享机制半年利润翻翻的背后逻辑 6.落地实战：怎样把体系转化为企业专属的经营动作？6.1.2第二步：将 okr拆到经营单元，配套对应资源 6.1.3第三步： 经营分析调整，适配外部变化（如政策、市场趋势） 6.2智创会：批量培育经营人才 6.2.1第一步：基本逻辑 6.2.2第二步：实现路径 6.2.3第三步：构建动态经营人才培育梯队 6.3实战演练 6.3.1方式：针对本企业1个核心经营痛点（如“利润模糊”“联动低效”），产出含工具应用的解决方案 6.3.2点评：讲师逐组点评方案，给出落地优化建议 7.持续增长：如何让体系跑起来，实现利润与团队双提升？——从“职位领导“到”领袖领导“的组织领导力7.1建闭环：确保体系持续运转 7.1.1第一步：打通“核算联动 激励改善”执行闭环，避免模块孤立 7.1.2第二步：用“环境闭环”适配外部变化（如政策、技术迭代） 7.1.3第三步：AI融合（智能核算、智能改善分析），让智能化服务利润增长 7.2看成果：体系落地的3个关键指标 7.2.1利润清晰：利润清晰度，每日掌控利润实况，明晰每一笔投入收益 7.2.2团队清晰：责任、权利、利益清晰，让员工明了贡献及收益 7.2.3业务清晰：三类业务布局清晰，三类产品平衡互联，实现 现金流有序管控 7.3.1 从“职位领导“到”领袖领导“的修炼路径 7.3.2 领导力作为粘合剂，凝聚人心，打造合力，构筑系统护城河 7.4升华：从“企业增长”到“经营共同体”，从“局外人“到”行业领导者“ 7.4.1构建“老板员工企业”共赢的经营生态 7.4.2案例：比亚迪从“电池供应商”到“新能源汽车领导者”跃迁的启示
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